Gerindo transições - empresariais, profissionais ou pessoais
Em minha experiência como acadêmico e consultor e após outros 19 anos à frente de processos de mudança ocorridos no McDonald´s, observei que a Administração destas mudanças geralmente tinham sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.
Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra" na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase.
O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.
Em meus estudos sobre este assunto, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais.
Os 7 mais importantes são:
1. Você precisa terminar antes de começar.
Tomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!
2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição.
Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!
3. O período de transição pode ser criativo.
As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.
4. Transições são desenvolvimento.
Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.
5. Transição também é fonte de renovação.
Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.
6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes.
Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!
7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso".
Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique! Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos.
Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a "região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!
E NUNCA SE ESQUEÇA: MUDANÇAS PODEM ATÉ ACONTECER RÁPIDO, MAS TRANSIÇÕES TÊM QUE SER:ENTENDIDAS, LIDERADAS E ADMINISTRADAS.
Em resumo, eis os pontos-chave que você deve lembrar:
Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do gerente contemporâneo.
- A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais;
- Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda;
- Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para errosMudança é uma variação na situação externa.
Transição é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina com um novo começo, ou reinício.
- A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes:
Constatar a necessidade de mudança; Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara; Identificar os impactos da mudança planejada; Planejar como as mudanças serão efetuadas; Implementar e consolidar as mudanças.
- A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente.
A gestão da transição também envolve 5 passos:
1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz;
2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases;
3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas;
4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la;
5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo.
Geralmente as pessoas resistem à transição, e não à mudança em si!
Por: José Eduardo Pinto Ribeiro
sexta-feira, 12 de agosto de 2011
O novo desafio do gestor de pessoas: A gestão de relacionamentos
O novo desafio do gestor de pessoas: A gestão de relacionamentos
No princípio era a folha de pagamento, com seus proventos, descontos e situações especiais. Para uns, horas extras, para outros, insalubridades, para outros mais os pagamentos das férias e para completar, para alguns, a antecipação do décimo-terceiro salário.
Foi um tempo em que trabalhar no “Departamento de Pessoal”, nos dias destinados ao fechamento da folha era se despedir da família e dos amigos, para os braços dos quais você voltaria somente após o encerramento desta gloriosa, incansável, repetitiva e desafiadora missão: Elaborar a folha de pagamento, sem erros de cálculo, para que os salários pudessem ser pagos no dia certo e nos valores corretos.
Felizmente, este tempo já passou. Foi-se o tempo do Gerubal Pascoal, chefe do pessoal. Hoje, vivemos um novo tempo, de novos desafios e novas perspectivas, na vida dos gestores de pessoas.
A começar pela modernização da placa na porta. O velho, tem do e tradicional rótulo “Departamento de Pessoal”, presente, mesmo quando era um departamento do “eu sozinho”, numa pequena empresa, que, possivelmente nem estrutura formal tinha, foi substituído pela expressão “Gestão de Pessoas”.
As atividades que se resumiam em admitir, pagar e demitir hoje se espalham por um amplo cardápio de tarefas que vão desde a participação no Planejamento Estratégico até a Gestão dos Relacionamentos da empresa com seu publico interno e externo, passando pelas políticas e diretrizes organizacionais; alinhamento da visão, missão e valores; sistemas da qualidade e saúde ocupacional; avaliações de desempenho; desenvolvimento de habilidades e competências e outros programas, projetos ou seja lá o nome que se dê aos novos desafios do Gestor de Pessoas dentro das Organizações, que nós, podemos resumir em: tornar as pessoas cada vez mais felizes, para que elas sejam cada vez mais produtivas, se comprometam cada vez mais com a Organização, a fim de que esta se torne cada vez mais Competitiva em seus negócios.
Não que estes novos desafios sejam mais amenos e, portanto, menos estressantes. Pelo contrário, os desafios atuais se caracterizam por aquilo que batizamos de Gestão de Relacionamentos; pois, tratam de promover uma perfeita sintonia entre a Organização e seus públicos, interno e externo, através de ações que visam mudanças comportamentais e atitudinais, que são, na maioria das vezes, esforços direcionados para atingir a subjetividade humana, campo no qual as reações podem ser completamente diferentes daquelas esperadas, já que as pessoas são diferentes umas das outras e portanto sujeitas a reagirem de forma distinta , e às vezes inesperada, aos mesmos impulsos motivacionais.
Incluímos sob o manto da Gestão de Relacionamentos, ações direcionadas para atender as demandas da Qualidade de Vida no Trabalho, representada pelos relacionamentos com a saúde do corpo e da mente dos empregados; ações voltadas para difundir e praticar a Ética e a Responsabilidade Social, simbolizadas pelos relacionamentos com a comunidade, com o mercado e com a Sociedade como um todo e ações voltadas para identificar, catalogar, gerir e incentivar o compartilhamento do Conhecimento tácito disponível na Organização, caracterizadas pelos relacionamentos com o “saber fazer”, que se encontra nos domínios mentais pessoais dos empregados e que devem ser socializados em benefício da Organização e de sua comunidade interna.
Como pode ser visto os novos desafios da área de Recursos humanos, transcendem as competências técnicas de um simples Gerubal Pascoal, chefe do pessoal, e chegam a ponto de exigirem deste profissional capacidade de atuar com os comportamentos, atitudes e conhecimentos, inerentes a alma, a mente e aos corações das Pessoas, ou seja, atuar com as subjetividades próprias do SER HUMANO.
Por: Sérgio Lopes
No princípio era a folha de pagamento, com seus proventos, descontos e situações especiais. Para uns, horas extras, para outros, insalubridades, para outros mais os pagamentos das férias e para completar, para alguns, a antecipação do décimo-terceiro salário.
Foi um tempo em que trabalhar no “Departamento de Pessoal”, nos dias destinados ao fechamento da folha era se despedir da família e dos amigos, para os braços dos quais você voltaria somente após o encerramento desta gloriosa, incansável, repetitiva e desafiadora missão: Elaborar a folha de pagamento, sem erros de cálculo, para que os salários pudessem ser pagos no dia certo e nos valores corretos.
Felizmente, este tempo já passou. Foi-se o tempo do Gerubal Pascoal, chefe do pessoal. Hoje, vivemos um novo tempo, de novos desafios e novas perspectivas, na vida dos gestores de pessoas.
A começar pela modernização da placa na porta. O velho, tem do e tradicional rótulo “Departamento de Pessoal”, presente, mesmo quando era um departamento do “eu sozinho”, numa pequena empresa, que, possivelmente nem estrutura formal tinha, foi substituído pela expressão “Gestão de Pessoas”.
As atividades que se resumiam em admitir, pagar e demitir hoje se espalham por um amplo cardápio de tarefas que vão desde a participação no Planejamento Estratégico até a Gestão dos Relacionamentos da empresa com seu publico interno e externo, passando pelas políticas e diretrizes organizacionais; alinhamento da visão, missão e valores; sistemas da qualidade e saúde ocupacional; avaliações de desempenho; desenvolvimento de habilidades e competências e outros programas, projetos ou seja lá o nome que se dê aos novos desafios do Gestor de Pessoas dentro das Organizações, que nós, podemos resumir em: tornar as pessoas cada vez mais felizes, para que elas sejam cada vez mais produtivas, se comprometam cada vez mais com a Organização, a fim de que esta se torne cada vez mais Competitiva em seus negócios.
Não que estes novos desafios sejam mais amenos e, portanto, menos estressantes. Pelo contrário, os desafios atuais se caracterizam por aquilo que batizamos de Gestão de Relacionamentos; pois, tratam de promover uma perfeita sintonia entre a Organização e seus públicos, interno e externo, através de ações que visam mudanças comportamentais e atitudinais, que são, na maioria das vezes, esforços direcionados para atingir a subjetividade humana, campo no qual as reações podem ser completamente diferentes daquelas esperadas, já que as pessoas são diferentes umas das outras e portanto sujeitas a reagirem de forma distinta , e às vezes inesperada, aos mesmos impulsos motivacionais.
Incluímos sob o manto da Gestão de Relacionamentos, ações direcionadas para atender as demandas da Qualidade de Vida no Trabalho, representada pelos relacionamentos com a saúde do corpo e da mente dos empregados; ações voltadas para difundir e praticar a Ética e a Responsabilidade Social, simbolizadas pelos relacionamentos com a comunidade, com o mercado e com a Sociedade como um todo e ações voltadas para identificar, catalogar, gerir e incentivar o compartilhamento do Conhecimento tácito disponível na Organização, caracterizadas pelos relacionamentos com o “saber fazer”, que se encontra nos domínios mentais pessoais dos empregados e que devem ser socializados em benefício da Organização e de sua comunidade interna.
Como pode ser visto os novos desafios da área de Recursos humanos, transcendem as competências técnicas de um simples Gerubal Pascoal, chefe do pessoal, e chegam a ponto de exigirem deste profissional capacidade de atuar com os comportamentos, atitudes e conhecimentos, inerentes a alma, a mente e aos corações das Pessoas, ou seja, atuar com as subjetividades próprias do SER HUMANO.
Por: Sérgio Lopes
Ei, RH, você quer mesmo ser estratégico?
Ei, RH, você quer mesmo ser estratégico?
Se a resposta for “Sim, quero ser estratégico”, permita-me oferecer-lhe algumas contribuições para ajuda-lo a evoluir do modelo operacional para o modelo estratégico, um processo que poderá ser rápido e indolor ou demorado e doloroso, dependendo de como será conduzido ao longo da travessia. Poderá também não ocorrer, o que significará continuar “ad aeternum” no seu modelo atual. Mas, não se preocupe nem se culpe muito, você não estará sozinho e nem será o único culpado.
Inicialmente, vamos entender que a transição de um modelo para outro significa mudanças e mudanças mexem com nossa zona de conforto. Você está preparado para sair de sua zona de conforto? Assumir novas responsabilidades, correr novos riscos e ocupar espaços ainda não existentes, que você mesmo irá criar e lutar para mantê-los sob seu domínio?
Observe que ser “Estratégico” é olhar para o futuro, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não existem, é se preparar hoje para enfrentar e vencer os desafios de amanhã. Não foi a toa que Peter Drucker disse que “A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. Tudo o que se pode ter é preparo para enfrentar o que vier”.
Ser um “RH Estratégico” significa estar a frente do seu tempo, pensar a Organização num momento futuro e como você poderá servir-lhe naquilo que é o seu cerne, seu “core business”, que é: Disponibilizar, na medida certa e no tempo certo, profissionais capacitados, qualificados, motivados e engajados nos planos de ação para atingimento dos objetivos e metas estratégicas, balizados pela visão, missão, princípios e valores da Organização.
Ser um “RH Estratégico” significa, também, conhecer em detalhes, como a palma de sua mão, o perfil do seu quadro de colaboradores atuais, suas virtudes, seus defeitos, suas potencialidades, suas restrições, suas demandas, seus anseios e suas expectativas quanto a um futuro melhor dentro da Organização e traçar planos para atendê-los, sabendo que colaboradores centrados, motivados, felizes e satisfeitos produzem mais e melhor. É a busca permanente pela produtividade em toda sua plenitude.
Ser um “RH Estratégico” implica, ainda, em formatar, formalizar, obter aprovação (nem sempre fácil), implantar e operacionalizar as Políticas de Gestão de Pessoas e os procedimentos operacionais daí derivados adotados pela Organização nos processos de gestão de seu quadro de pessoal, visando dota-la de um conjunto de instrumentos eficazes de atração, motivação e retenção de talentos. Estamos nos referindo, dentre outros, de políticas e procedimentos formais de recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, promoção, capacitação, movimentação, remuneração, reconhecimento, recompensa e desligamento de pessoas, de forma a que estes assuntos não sejam movidos por decisões tempestivas, casuísticas e pessoais de quem quer que seja e cada vez que ocorrerem lançarem questionamentos sobre o seu papel na Organização.
Ser um “RH Estratégico” é mapear, analisar, avaliar alternativas, elaborar, propor à Organização e executar um Plano de Sucessão, a fim de evitar crises, às vezes com sensíveis danos à estrutura, à imagem e aos negócios, em casos de perdas abruptas de pessoas ocupantes de cargos-chaves.
Ser um “RH Estratégico”, por fim, é dotar a Organização de mecanismos que promovam não só a obtenção de informações e sua transformação em conhecimento, mas, principalmente, sua eficaz multiplicação por meio de instrumentos de compartilhamento, a fim de eliminar as dependências pessoais e os riscos que isto traz à Organização.
Ei, RH, você ainda quer ser estratégico? Sim? Então, mãos, mentes e coração à obra e sucesso!
Por: Sérgio Lopes
Se a resposta for “Sim, quero ser estratégico”, permita-me oferecer-lhe algumas contribuições para ajuda-lo a evoluir do modelo operacional para o modelo estratégico, um processo que poderá ser rápido e indolor ou demorado e doloroso, dependendo de como será conduzido ao longo da travessia. Poderá também não ocorrer, o que significará continuar “ad aeternum” no seu modelo atual. Mas, não se preocupe nem se culpe muito, você não estará sozinho e nem será o único culpado.
Inicialmente, vamos entender que a transição de um modelo para outro significa mudanças e mudanças mexem com nossa zona de conforto. Você está preparado para sair de sua zona de conforto? Assumir novas responsabilidades, correr novos riscos e ocupar espaços ainda não existentes, que você mesmo irá criar e lutar para mantê-los sob seu domínio?
Observe que ser “Estratégico” é olhar para o futuro, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não existem, é se preparar hoje para enfrentar e vencer os desafios de amanhã. Não foi a toa que Peter Drucker disse que “A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. Tudo o que se pode ter é preparo para enfrentar o que vier”.
Ser um “RH Estratégico” significa estar a frente do seu tempo, pensar a Organização num momento futuro e como você poderá servir-lhe naquilo que é o seu cerne, seu “core business”, que é: Disponibilizar, na medida certa e no tempo certo, profissionais capacitados, qualificados, motivados e engajados nos planos de ação para atingimento dos objetivos e metas estratégicas, balizados pela visão, missão, princípios e valores da Organização.
Ser um “RH Estratégico” significa, também, conhecer em detalhes, como a palma de sua mão, o perfil do seu quadro de colaboradores atuais, suas virtudes, seus defeitos, suas potencialidades, suas restrições, suas demandas, seus anseios e suas expectativas quanto a um futuro melhor dentro da Organização e traçar planos para atendê-los, sabendo que colaboradores centrados, motivados, felizes e satisfeitos produzem mais e melhor. É a busca permanente pela produtividade em toda sua plenitude.
Ser um “RH Estratégico” implica, ainda, em formatar, formalizar, obter aprovação (nem sempre fácil), implantar e operacionalizar as Políticas de Gestão de Pessoas e os procedimentos operacionais daí derivados adotados pela Organização nos processos de gestão de seu quadro de pessoal, visando dota-la de um conjunto de instrumentos eficazes de atração, motivação e retenção de talentos. Estamos nos referindo, dentre outros, de políticas e procedimentos formais de recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, promoção, capacitação, movimentação, remuneração, reconhecimento, recompensa e desligamento de pessoas, de forma a que estes assuntos não sejam movidos por decisões tempestivas, casuísticas e pessoais de quem quer que seja e cada vez que ocorrerem lançarem questionamentos sobre o seu papel na Organização.
Ser um “RH Estratégico” é mapear, analisar, avaliar alternativas, elaborar, propor à Organização e executar um Plano de Sucessão, a fim de evitar crises, às vezes com sensíveis danos à estrutura, à imagem e aos negócios, em casos de perdas abruptas de pessoas ocupantes de cargos-chaves.
Ser um “RH Estratégico”, por fim, é dotar a Organização de mecanismos que promovam não só a obtenção de informações e sua transformação em conhecimento, mas, principalmente, sua eficaz multiplicação por meio de instrumentos de compartilhamento, a fim de eliminar as dependências pessoais e os riscos que isto traz à Organização.
Ei, RH, você ainda quer ser estratégico? Sim? Então, mãos, mentes e coração à obra e sucesso!
Por: Sérgio Lopes
A alma de uma Equipe
A alma de uma Equipe
Já está mais do que provado. Na vida profissional, assim como no futebol, não basta ser habilidoso, é preciso ter outras competências para se conseguir o almejado sucesso, que por muita gente é traduzido por fama e dinheiro.
Tomemos como exemplo o caso de um jogador de futebol muito hábil com a bola nos pés, capaz de controlá-la a exaustão executando as famosas “embaixadinhas”, capaz de mantê-la rodopiando em sua testa por um longo tempo, capaz até mesmo de carregá-la em pequenos e sucessivos cabeceios correndo por alguns metros no gramado. Grandes habilidades que nos enchem os olhos e nos leva a aplaudi-lo reconhecendo suas habilidades. Inatas, possivelmente.
Mas será que estas habilidades individuais importarão durante o jogo, coletivo em sua essência? Será que seus colegas de equipe, agirão como nós, espectadores de um show de habilidades e o aplaudirão com o desprendimento de um fã embevecido pela sua destreza no controle individual da bola? Será que esta exibição desmedida de habilidades pessoais contribuirá para a vitória de sua equipe?
Sem dúvida, a resposta é não para as três perguntas acima. Não se ganha um jogo coletivo com demonstrações de habilidades individuais. Podemos presenciar isto em jogos de futebol de algumas equipes, de clubes ou de países, nas quais impera o individualismo em detrimento do coletivo, onde se trocou o foco da partida pelo foco das câmaras de televisão, onde o uso permanente do celular, (um aparelho exclusivo e absolutamente individual) e da “twitagem” durante as vinte e quatro horas do dia se tornaram mais importante que o convívio, o bate-papo, as caminhadas e as trocas de informações e o relacionamento pessoal entre seus jogadores. Desnecessário lembrar como estas situações se refletem nos resultados dos jogos destas equipes.
A história do nosso futebol nos dá inúmeros exemplos de que mais do que habilidades individuais, para se vencer um jogo é necessário comprometimento com o resultado, disposição, vontade de vencer, objetividade e união, que enfeixamos em uma só palavra: COMPETÊNCIA, demonstrada pela força do conjunto, bem treinado e bem preparado, formado por profissionais que pensam e agem em favor do coletivo em detrimento de suas habilidades pessoais. Esta é, a nosso ver, a alma da verdadeira EQUIPE.
Nas empresas não é diferente. Somente as habilidades individuais, por mais relevantes que sejam não são suficientes para o sucesso da empresa. É preciso mais do que isto. É preciso que as habilidades de cada um se somem sinergicamente e como numa ação orquestrada se transformem em competências organizacionais que, quando bem administradas, contribuem profundamente para o sucesso empresarial.
Se as habilidades são inatas, em sua maioria, o mesmo não se pode dizer das COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, que, por sua vez, devem ser desenvolvidas pela empresa, visando obter do seu quadro os melhores resultados de seu trabalho. Neste sentido, compete a Área de Recursos Humanos, mapear e identificar as competências organizacionais existentes na empresa, coteja-las com aquelas fundamentais para o atingimento dos objetivos e metas estratégicas e planejar ações para desenvolvimento e aperfeiçoamento daquelas consideradas existentes, porém, em níveis insatisfatórias frente aos desafios vindouros.
Compete, ainda, a Área de Recursos Humanos consolidar outras tantas COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, promovendo, prioritariamente, o fortalecimento da coesão e da sinergia entre as pessoas, tornando-as plenamente conscientes que todos são membros de uma só equipe, com uma só alma, com um só foco, com uma só vontade: A de vencer.
Sem esta sinergia e senso de EQUIPE, temos uma empresa sem garra, sem disposição, que se arrasta pelos escaninhos da burocracia, dia após dia, sem sal, sem açúcar, sem tempero, sem gosto, sem objetivos, sem brilho nos olhos, sem vida sem, enfim, ALMA.
Por: Sérgio Lopes
Já está mais do que provado. Na vida profissional, assim como no futebol, não basta ser habilidoso, é preciso ter outras competências para se conseguir o almejado sucesso, que por muita gente é traduzido por fama e dinheiro.
Tomemos como exemplo o caso de um jogador de futebol muito hábil com a bola nos pés, capaz de controlá-la a exaustão executando as famosas “embaixadinhas”, capaz de mantê-la rodopiando em sua testa por um longo tempo, capaz até mesmo de carregá-la em pequenos e sucessivos cabeceios correndo por alguns metros no gramado. Grandes habilidades que nos enchem os olhos e nos leva a aplaudi-lo reconhecendo suas habilidades. Inatas, possivelmente.
Mas será que estas habilidades individuais importarão durante o jogo, coletivo em sua essência? Será que seus colegas de equipe, agirão como nós, espectadores de um show de habilidades e o aplaudirão com o desprendimento de um fã embevecido pela sua destreza no controle individual da bola? Será que esta exibição desmedida de habilidades pessoais contribuirá para a vitória de sua equipe?
Sem dúvida, a resposta é não para as três perguntas acima. Não se ganha um jogo coletivo com demonstrações de habilidades individuais. Podemos presenciar isto em jogos de futebol de algumas equipes, de clubes ou de países, nas quais impera o individualismo em detrimento do coletivo, onde se trocou o foco da partida pelo foco das câmaras de televisão, onde o uso permanente do celular, (um aparelho exclusivo e absolutamente individual) e da “twitagem” durante as vinte e quatro horas do dia se tornaram mais importante que o convívio, o bate-papo, as caminhadas e as trocas de informações e o relacionamento pessoal entre seus jogadores. Desnecessário lembrar como estas situações se refletem nos resultados dos jogos destas equipes.
A história do nosso futebol nos dá inúmeros exemplos de que mais do que habilidades individuais, para se vencer um jogo é necessário comprometimento com o resultado, disposição, vontade de vencer, objetividade e união, que enfeixamos em uma só palavra: COMPETÊNCIA, demonstrada pela força do conjunto, bem treinado e bem preparado, formado por profissionais que pensam e agem em favor do coletivo em detrimento de suas habilidades pessoais. Esta é, a nosso ver, a alma da verdadeira EQUIPE.
Nas empresas não é diferente. Somente as habilidades individuais, por mais relevantes que sejam não são suficientes para o sucesso da empresa. É preciso mais do que isto. É preciso que as habilidades de cada um se somem sinergicamente e como numa ação orquestrada se transformem em competências organizacionais que, quando bem administradas, contribuem profundamente para o sucesso empresarial.
Se as habilidades são inatas, em sua maioria, o mesmo não se pode dizer das COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, que, por sua vez, devem ser desenvolvidas pela empresa, visando obter do seu quadro os melhores resultados de seu trabalho. Neste sentido, compete a Área de Recursos Humanos, mapear e identificar as competências organizacionais existentes na empresa, coteja-las com aquelas fundamentais para o atingimento dos objetivos e metas estratégicas e planejar ações para desenvolvimento e aperfeiçoamento daquelas consideradas existentes, porém, em níveis insatisfatórias frente aos desafios vindouros.
Compete, ainda, a Área de Recursos Humanos consolidar outras tantas COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, promovendo, prioritariamente, o fortalecimento da coesão e da sinergia entre as pessoas, tornando-as plenamente conscientes que todos são membros de uma só equipe, com uma só alma, com um só foco, com uma só vontade: A de vencer.
Sem esta sinergia e senso de EQUIPE, temos uma empresa sem garra, sem disposição, que se arrasta pelos escaninhos da burocracia, dia após dia, sem sal, sem açúcar, sem tempero, sem gosto, sem objetivos, sem brilho nos olhos, sem vida sem, enfim, ALMA.
Por: Sérgio Lopes
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