Gestão de pessoas
Data
31 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Desenvolver as competências essenciais como gestor de pessoas: Comunicação, relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional, solução de conflitos, equipe e resultados.
Adquirir ferramentas para aplicar no dia-a-dia cada uma das competências da liderança eficaz. Desenvolver a comunicação e o feedback a fim de conduzir pessoas, influenciar e solucionar conflitos de forma eficiente.
Publico Alvo
Profissionais que atuam na gestão de equipes, projetos, em cargo de supervisão, coordenação ou gerentes.
Programa
- Definindo os atributos do Líder
- O papel do líder frente ao cenário atual de mudanças constantes;
- O grande desafio do líder ? desenvolver pessoas;
- Estilos de personalidade na condução de pessoas.
- Comunicação assertiva e feedback
- Habilidades em comunicação, a chave do relacionamento;
- Assertividade como ferramenta de orientação e ação corretiva no trabalho;
- A importância do feedback como fatores motivacionais da liderança;
- Uso do feedback para elaboração do plano de desenvolvimento individual.
- Relacionamento interpessoal
- Técnicas de reconhecimento dos diferentes perfis de comportamento;
- Técnicas para atuar com estas diferenças obtendo o melhor resultado de cada um e da equipe.
- Inteligência emocional
- Conhecimento dos novos conceitos de Inteligências;
- Uso dos recursos da inteligência emocional aplicadas no trabalho.
- Solução de conflitos
- Como surgem os conflitos?
- Ferramenta para gerenciar os conflitos.
- Potencializando a equipe
- Características das equipes de sucesso;
- Habilidades interpessoais fundamentais na gestão de talentos e destreza no relacionamento em time teamwork;
- Sistema de acompanhamento e orientação, como desenvolver os potenciais de cada um na equipe.
- Líder Coach
- O que é lider Coach;
- O processo de educação e formação a partir do grau de maturidade de cada membro da equipe;
- Delegação ferramenta essencial na organização e motivação da equipe.
terça-feira, 11 de outubro de 2011
Matemática Financeira - Decisões de Investimento e Financiamento
Matemática Financeira - Decisões de Investimento e Financiamento
Data
29 de outubro 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Dotar os participantes do conhecimento de Matemática Financeira, a fim de capacitá-los para realizarem operações do mercado financeiro, bem como, prepará-los para a tomada de decisões de investimento e de financiamento.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Juros simples e compostos;
- Desconto bancário;
- Valor Presente e valor futuro;
- Prestação;
- Perpetuidade;
- Taxa de juros nominal;
- Taxa de juros efetiva;
- Taxa de juros real;
- Taxa de juros equivalente;
- Período de carência;
- Período de amortização;
- Sistema de Amortização Constante (SAC);
- Tabela Price;
- Ferramentas para a tomada de decisão de financiamento e de investimento;
- Estrutura do Capital – fontes de financiamento de um ativo;
- Avaliação de Projetos de Investimentos;
- Fluxo de Caixa inicial, de entradas e residual;
- Custo de oportunidade do dinheiro;
- Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC;
- Taxa Interna de Retorno;
- Valor Presente Líquido;
- Período de Payback;
- Índice de Lucratividade.
Obs.: O participante deve levar a calculadora HP12C
Data
29 de outubro 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Dotar os participantes do conhecimento de Matemática Financeira, a fim de capacitá-los para realizarem operações do mercado financeiro, bem como, prepará-los para a tomada de decisões de investimento e de financiamento.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Juros simples e compostos;
- Desconto bancário;
- Valor Presente e valor futuro;
- Prestação;
- Perpetuidade;
- Taxa de juros nominal;
- Taxa de juros efetiva;
- Taxa de juros real;
- Taxa de juros equivalente;
- Período de carência;
- Período de amortização;
- Sistema de Amortização Constante (SAC);
- Tabela Price;
- Ferramentas para a tomada de decisão de financiamento e de investimento;
- Estrutura do Capital – fontes de financiamento de um ativo;
- Avaliação de Projetos de Investimentos;
- Fluxo de Caixa inicial, de entradas e residual;
- Custo de oportunidade do dinheiro;
- Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC;
- Taxa Interna de Retorno;
- Valor Presente Líquido;
- Período de Payback;
- Índice de Lucratividade.
Obs.: O participante deve levar a calculadora HP12C
Como formar e administrar uma força de vendas
Como formar e administrar uma força de vendas
Data
27 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático e instrumentador para acelerar a montagem de equipes de Vendas de alto nível de qualidade humana e técnica, realmente um time comprometido com resultados, com o sucesso e com o crescimento profissional.
Publico Alvo
Empresários, diretores, gerentes, coordenadores e supervisores de áreas comerciais, que estejam em vias de montagem ou de re-montagem das suas forças de vendas.
Programa
- Abertura do evento, linhas gerais e destaque dos seus objetivos e das contribuições potenciais para a excelência das equipes dirigidas pelos participantes.
- Auto-diagnóstico de estilos da gestão de equipes de vendas: aplicação e interpretação de instrumento.
- Diagnóstico do perfil de excelência da equipe de vendas mediante a aplicação de um instrumento específico e sem par no mercado.
- Principais erros na seleção, contratação e treinamento de Vendedores: levantamento, comparação com dados de pesquisa e tomada de posição.
- O custo invisível da má qualidade de uma equipe de vendas: detalhamento e exercitação com base em um simulado.
- Qual é o problema: de seleção, de motivação, de gestão, de treinamento? Porque as metas não são batidas... E O MERCADO BOM COMO ESTÁ?
- Ferramentas para a seleção e escolha de candidatos: ilustração do funcionamento de duas mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para o desenho e condução do treinamento da equipe, destacando três das mais importantes dentre as 10 que são parte de toda a série.
- Ferramentas para a gestão do desempenho da equipe: ilustração do funcionamento das três mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para conduzir o processo geral de gestão da equipe (três dentre as 10 que compõem a série).
- Juntando tudo: o que pode e precisar feito para assegurar a adequação do perfil da equipe de Vendas às necessidades do negócio.
Data
27 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático e instrumentador para acelerar a montagem de equipes de Vendas de alto nível de qualidade humana e técnica, realmente um time comprometido com resultados, com o sucesso e com o crescimento profissional.
Publico Alvo
Empresários, diretores, gerentes, coordenadores e supervisores de áreas comerciais, que estejam em vias de montagem ou de re-montagem das suas forças de vendas.
Programa
- Abertura do evento, linhas gerais e destaque dos seus objetivos e das contribuições potenciais para a excelência das equipes dirigidas pelos participantes.
- Auto-diagnóstico de estilos da gestão de equipes de vendas: aplicação e interpretação de instrumento.
- Diagnóstico do perfil de excelência da equipe de vendas mediante a aplicação de um instrumento específico e sem par no mercado.
- Principais erros na seleção, contratação e treinamento de Vendedores: levantamento, comparação com dados de pesquisa e tomada de posição.
- O custo invisível da má qualidade de uma equipe de vendas: detalhamento e exercitação com base em um simulado.
- Qual é o problema: de seleção, de motivação, de gestão, de treinamento? Porque as metas não são batidas... E O MERCADO BOM COMO ESTÁ?
- Ferramentas para a seleção e escolha de candidatos: ilustração do funcionamento de duas mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para o desenho e condução do treinamento da equipe, destacando três das mais importantes dentre as 10 que são parte de toda a série.
- Ferramentas para a gestão do desempenho da equipe: ilustração do funcionamento das três mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para conduzir o processo geral de gestão da equipe (três dentre as 10 que compõem a série).
- Juntando tudo: o que pode e precisar feito para assegurar a adequação do perfil da equipe de Vendas às necessidades do negócio.
Avaliação de Desempenho: Como preparar, aplicar, analisar e decidir com base nos resultados
Avaliação de Desempenho: Como preparar, aplicar, analisar e decidir com base nos resultados
Data
24 e 25 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Desenvolver uma visão sistêmica da Avaliação de Desempenho integrada aos demais instrumentos de gestão de pessoas.
Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para desenvolvimento e implantação da Avaliação de Desempenho de Pessoas nas Organizações.
Apresentar um modelo de integração do Sistema de Avaliação de Desempenho com o Planejamento Estratégico e com modernos Sistemas de Gestão e Controle, com foco nos resultados e na competitividade empresarial, discutindo suas vantagens e desvantagens e os cuidados a serem seguidos para sua implementação.
Contribuir para a capacitação dos profissionais que atuam ou que desejam atuar na área de recursos humanos, no entendimento e no atendimento das demandas relacionadas a programas de avaliação de desempenho.
Orientar os participantes na formulação, implementação e acompanhamento de programas de gestão de pessoas.
Delinear a interface entre Gestão de Pessoas, a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Meritocracia Organizacional.
Publico Alvo
Empresários, Diretores e Executivos responsáveis pela formulação e condução de Políticas e Estratégias de Recursos Humanos.
Profissionais que atuam na Área de Recursos Humanos que desejam obter uma visão do moderno enfoque de Gestão de Pessoas.
Demais profissionais responsáveis, atuais ou futuros, pela supervisão, coordenação ou gerenciamento de pessoas nas Organizações.
Programa
Módulo I – Conceitos e Princípios Gerais - A Empresa e seus Recursos Humanos
- Conceito, filosofia, objetivos e benefícios da Avaliação de Desempenho.
- A Avaliação de Desempenho como prática da Meritocracia Organizacional.
Módulo II – Ferramentas de Gestão de Pessoas e a Avaliação de Desempenho
- O papel da motivação, da liderança e da comunicação no desempenho das pessoas.
Módulo III - Tipos de avaliação de desempenho
- Modelos de Avaliação tradicionais e atuais.
Módulo IV – Metodologia de avaliação de desempenho
- Do Planejamento à execução da Avaliação de Desempenho.
- A importância do treinamento dos avaliadores.
- A tabulação dos resultados e sua apresentação para a Diretoria.
- A importância do Feedback dos resultados: Quando, como e o que informar aos avaliados.
- Tomadas de decisão com base nos resultados da Avaliação de Desempenho.
- Planejamento Estratégico x Plano de Metas x Gestão por Indicadores x Avaliação de desempenho: Uma poderosa integração das modernas ferramentas de gestão de pessoas e de empresas vencedoras.
Data
24 e 25 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Desenvolver uma visão sistêmica da Avaliação de Desempenho integrada aos demais instrumentos de gestão de pessoas.
Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para desenvolvimento e implantação da Avaliação de Desempenho de Pessoas nas Organizações.
Apresentar um modelo de integração do Sistema de Avaliação de Desempenho com o Planejamento Estratégico e com modernos Sistemas de Gestão e Controle, com foco nos resultados e na competitividade empresarial, discutindo suas vantagens e desvantagens e os cuidados a serem seguidos para sua implementação.
Contribuir para a capacitação dos profissionais que atuam ou que desejam atuar na área de recursos humanos, no entendimento e no atendimento das demandas relacionadas a programas de avaliação de desempenho.
Orientar os participantes na formulação, implementação e acompanhamento de programas de gestão de pessoas.
Delinear a interface entre Gestão de Pessoas, a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Meritocracia Organizacional.
Publico Alvo
Empresários, Diretores e Executivos responsáveis pela formulação e condução de Políticas e Estratégias de Recursos Humanos.
Profissionais que atuam na Área de Recursos Humanos que desejam obter uma visão do moderno enfoque de Gestão de Pessoas.
Demais profissionais responsáveis, atuais ou futuros, pela supervisão, coordenação ou gerenciamento de pessoas nas Organizações.
Programa
Módulo I – Conceitos e Princípios Gerais - A Empresa e seus Recursos Humanos
- Conceito, filosofia, objetivos e benefícios da Avaliação de Desempenho.
- A Avaliação de Desempenho como prática da Meritocracia Organizacional.
Módulo II – Ferramentas de Gestão de Pessoas e a Avaliação de Desempenho
- O papel da motivação, da liderança e da comunicação no desempenho das pessoas.
Módulo III - Tipos de avaliação de desempenho
- Modelos de Avaliação tradicionais e atuais.
Módulo IV – Metodologia de avaliação de desempenho
- Do Planejamento à execução da Avaliação de Desempenho.
- A importância do treinamento dos avaliadores.
- A tabulação dos resultados e sua apresentação para a Diretoria.
- A importância do Feedback dos resultados: Quando, como e o que informar aos avaliados.
- Tomadas de decisão com base nos resultados da Avaliação de Desempenho.
- Planejamento Estratégico x Plano de Metas x Gestão por Indicadores x Avaliação de desempenho: Uma poderosa integração das modernas ferramentas de gestão de pessoas e de empresas vencedoras.
Mapeamento de processos
Mapeamento de processos
Data
21 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Permitir aos participantes que identifiquem através dos processos organizacionais, quais são as oportunidades existentes para gerar um maior valor para organização, usuários e clientes.
Buscar uma maior integração e direcionamento para os resultados da organização, identificando quais são os recursos necessários; Desenvolver as competências necessárias para garantir a melhor execução das rotinas nas diferentes áreas, bem como na busca de melhorias incrementais.
Trabalhar as diferentes fases do mapeamento de processo, contemplando as etapas, ferramentas, metodologia e forma de monitoramento. Mostrar as vantagens do continuo monitoramento, integrando os processos com indicadores de Desempenho para garantir a performance organizacional.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em processos de diversos segmentos.
Programa
O que significa "processo" e o que são "processos organizacionais"?
- Conceito;
- Tipos de processos;
- Processos organizacionais;
- Porque é fácil culpar um processo?
O que é mapeamento de processos (modelagem)?
- Conceito;
- Visão para organização;
- Porque é importante conhecer o processo - foco no problema;
- Porque devemos mapear processos?
- Mapeamento
- Objetivo, simbologia, etapas;
- Exercício.
Elementos do mapeamento de processos (modelagem)
- Hierarquia / níveis do mapa de processos;
- Exemplos reais de processos mapeados;
- Estrutura do mapeamento;
- Atores / agentes e raias;
- O Conceito do "escapograma";
- Exercício;
- Ferramentas suporte para modelagem.
- Sistemas existentes.
Os 13 passos da melhoria dos processos
- Metodologia genérica.
Fases da modelagem dos processos
- Entendimento do "AS IS"
- Como é?
- Avaliação do "AS IS";
- Projeto do processo do "TO BE"
- Situação futura (redesenho).
Planejando a mudança nos processos
- Arquitetura da Gestão do negócio;
- Gestão de processos;
- Controles e ferramentas;
- Sinalizadores;
- Métricas de performance;
- Ação;
- Como proceder;
Processo ideal
- Processo ideal;
- O que deve conter?
Data
21 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Permitir aos participantes que identifiquem através dos processos organizacionais, quais são as oportunidades existentes para gerar um maior valor para organização, usuários e clientes.
Buscar uma maior integração e direcionamento para os resultados da organização, identificando quais são os recursos necessários; Desenvolver as competências necessárias para garantir a melhor execução das rotinas nas diferentes áreas, bem como na busca de melhorias incrementais.
Trabalhar as diferentes fases do mapeamento de processo, contemplando as etapas, ferramentas, metodologia e forma de monitoramento. Mostrar as vantagens do continuo monitoramento, integrando os processos com indicadores de Desempenho para garantir a performance organizacional.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em processos de diversos segmentos.
Programa
O que significa "processo" e o que são "processos organizacionais"?
- Conceito;
- Tipos de processos;
- Processos organizacionais;
- Porque é fácil culpar um processo?
O que é mapeamento de processos (modelagem)?
- Conceito;
- Visão para organização;
- Porque é importante conhecer o processo - foco no problema;
- Porque devemos mapear processos?
- Mapeamento
- Objetivo, simbologia, etapas;
- Exercício.
Elementos do mapeamento de processos (modelagem)
- Hierarquia / níveis do mapa de processos;
- Exemplos reais de processos mapeados;
- Estrutura do mapeamento;
- Atores / agentes e raias;
- O Conceito do "escapograma";
- Exercício;
- Ferramentas suporte para modelagem.
- Sistemas existentes.
Os 13 passos da melhoria dos processos
- Metodologia genérica.
Fases da modelagem dos processos
- Entendimento do "AS IS"
- Como é?
- Avaliação do "AS IS";
- Projeto do processo do "TO BE"
- Situação futura (redesenho).
Planejando a mudança nos processos
- Arquitetura da Gestão do negócio;
- Gestão de processos;
- Controles e ferramentas;
- Sinalizadores;
- Métricas de performance;
- Ação;
- Como proceder;
Processo ideal
- Processo ideal;
- O que deve conter?
Excelência no atendimento ao cliente
Excelência no atendimento ao cliente
Data
20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Capacitar os profissionais a desenvolver visão de excelência, comprometimento e superação de desafios. Unificar os procedimentos, alinhando as habilidades e comportamentos para encantar o cliente, facilitando os processos de Relacionamento, Fidelização e Encantamento.
Publico Alvo
Gerentes, Supervisores e Operadores de Atendimento.
Programa
Fundamentos da Excelência Profissional
- Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- Evitando a Frieza e a Padronização;
- Clientes Internos e Externos Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- O Conceito de Hospitalidade aplicado ao Atendimento;
- Evitando a Frieza e a Padronização – Atender é Servir!
- Evitando os 5 Grandes Erros em Atendimento ao Público (Interno e Externo);
- As perdas do mau relacionamento e falta de adaptação a mudanças;
- Eliminando Influências negativas na empresa. Misturando Vida Pessoal e Profissional;
- Momentos Decisivos: Como se forma a imagem e opinião sobre a empresa e o profissional?
- Momentos da Verdade: O Marketing da Experiência;
- Tipos Psicológicos e Técnicas de PNL: O.R.A.R;
- Os 8 Mandamentos do Atendimento Perfeito;
- Faça sua Declaração dos Direitos do Cliente;
- Como adequar sua postura para transformar a qualidade do atendimento na empresa;
- Habilidades Consultivas e eficácia em Comunicação;
- Lidando com Clientes difíceis e resistências: Desenvolver o “Saber Ouvir e Resolver Problemas”
- Comunicação Muda, Verbal, Corporal, Gestual, Situacional e Formal.
Outros Tópicos Abordados:
• Desenvolver a atitude pró-ativa no atendimento ao cliente (público e por telefone);
• Evitar o Gerúndio e Erros de Português;
• Compreender e responder assertivamente aos pedidos dos clientes;
• Ser prestativo ao orientar o cliente nas suas diversas necessidades;
• Falar com clareza, objetividade e precisão;
• Esclarecer e direcionar os clientes nas dúvidas quanto aos serviços/produtos oferecidos;
• Manter um diálogo ponderado independentemente da crise emocional do cliente;
• Usar bem a dicção, entonação e cadência na voz;
• Manter-se calmo e ter controle sobre a sua atitude e emoção;
• Deixar nos clientes a imagem de ter sido realizado um bom serviço;
• Manter ótimo nível de relacionamento interpessoal (clientes internos).
Data
20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Capacitar os profissionais a desenvolver visão de excelência, comprometimento e superação de desafios. Unificar os procedimentos, alinhando as habilidades e comportamentos para encantar o cliente, facilitando os processos de Relacionamento, Fidelização e Encantamento.
Publico Alvo
Gerentes, Supervisores e Operadores de Atendimento.
Programa
Fundamentos da Excelência Profissional
- Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- Evitando a Frieza e a Padronização;
- Clientes Internos e Externos Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- O Conceito de Hospitalidade aplicado ao Atendimento;
- Evitando a Frieza e a Padronização – Atender é Servir!
- Evitando os 5 Grandes Erros em Atendimento ao Público (Interno e Externo);
- As perdas do mau relacionamento e falta de adaptação a mudanças;
- Eliminando Influências negativas na empresa. Misturando Vida Pessoal e Profissional;
- Momentos Decisivos: Como se forma a imagem e opinião sobre a empresa e o profissional?
- Momentos da Verdade: O Marketing da Experiência;
- Tipos Psicológicos e Técnicas de PNL: O.R.A.R;
- Os 8 Mandamentos do Atendimento Perfeito;
- Faça sua Declaração dos Direitos do Cliente;
- Como adequar sua postura para transformar a qualidade do atendimento na empresa;
- Habilidades Consultivas e eficácia em Comunicação;
- Lidando com Clientes difíceis e resistências: Desenvolver o “Saber Ouvir e Resolver Problemas”
- Comunicação Muda, Verbal, Corporal, Gestual, Situacional e Formal.
Outros Tópicos Abordados:
• Desenvolver a atitude pró-ativa no atendimento ao cliente (público e por telefone);
• Evitar o Gerúndio e Erros de Português;
• Compreender e responder assertivamente aos pedidos dos clientes;
• Ser prestativo ao orientar o cliente nas suas diversas necessidades;
• Falar com clareza, objetividade e precisão;
• Esclarecer e direcionar os clientes nas dúvidas quanto aos serviços/produtos oferecidos;
• Manter um diálogo ponderado independentemente da crise emocional do cliente;
• Usar bem a dicção, entonação e cadência na voz;
• Manter-se calmo e ter controle sobre a sua atitude e emoção;
• Deixar nos clientes a imagem de ter sido realizado um bom serviço;
• Manter ótimo nível de relacionamento interpessoal (clientes internos).
Gestão de projetos
Gestão de projetos
Data
19 e 20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático que permitirá aos participantes entender com clareza a definição de "projeto", destacando a diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Serão trabalhadas como são as principais atividades de um responsável de projetos, mostrando o ambiente, processos específicos e ferramentas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso e conclusão das atividades conforme prazos, custos e escopo previamente estabelecidos.
Ao concluir o treinamento, o participante terá uma base de conhecimentos e uma razoável compreensão dos métodos de gerenciamento de projetos, softwares de apoio no gerenciamento de projetos, e, como vivenciar na prática todas as fases de um projeto através do uso de técnicas e ferramentas, além da apresentação de cases e vídeos referente ao assunto.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em projetos de diversos segmentos.
Programa
- O que é um projeto;
- Conceito;
- Projetos x atividades;
- Fatores críticos de sucesso (FCS) no desenvolvimento de um projeto;
- Duração x ciclo de vida de um projeto;
- O gerenciamento de projetos;
- As fases (passo a passo);
- Áreas de conhecimento necessárias à equipe envolvida;
- Perfil de um gerente de projetos; PMBOK - visão geral
- Composição;
- Etapas - iniciação, planejamento, execução, monitoramento / controle e encerramento;
- Planejamento de custos do desenvolvimento de um projeto;
- Conceito de custos;
- Custos diretos;
- Custos indiretos;
- Custos fixos;
- Custos variáveis;
- Custo unitário;
- Estimativa de custos x orçamento;
- Avaliação de viabilidade e riscos
- Estudo de viabilidade;
- Identificação e planejamento dos riscos;
- Planejamento dos riscos;
- Análise qualitativa;
- Resposta aos riscos;
- Ferramentas de planejamento e controle de projetos
- Fluxograma de processos;
- Conceitos básicos do MS Project. Para que serve? O que facilita?
- Diagrama do caminho crítico (PERT);
- Gráficos de Gantt;
- Comunicação no desenvolvimento do projeto;
- A importância da comunicação no projeto;
- O projeto e as fases de monitoramento / controle;
- Monitoramento dos desvios x ações corretivas;
- Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo;
- Quando necessário, reprogramar o projeto;
- Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
Data
19 e 20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático que permitirá aos participantes entender com clareza a definição de "projeto", destacando a diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Serão trabalhadas como são as principais atividades de um responsável de projetos, mostrando o ambiente, processos específicos e ferramentas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso e conclusão das atividades conforme prazos, custos e escopo previamente estabelecidos.
Ao concluir o treinamento, o participante terá uma base de conhecimentos e uma razoável compreensão dos métodos de gerenciamento de projetos, softwares de apoio no gerenciamento de projetos, e, como vivenciar na prática todas as fases de um projeto através do uso de técnicas e ferramentas, além da apresentação de cases e vídeos referente ao assunto.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em projetos de diversos segmentos.
Programa
- O que é um projeto;
- Conceito;
- Projetos x atividades;
- Fatores críticos de sucesso (FCS) no desenvolvimento de um projeto;
- Duração x ciclo de vida de um projeto;
- O gerenciamento de projetos;
- As fases (passo a passo);
- Áreas de conhecimento necessárias à equipe envolvida;
- Perfil de um gerente de projetos; PMBOK - visão geral
- Composição;
- Etapas - iniciação, planejamento, execução, monitoramento / controle e encerramento;
- Planejamento de custos do desenvolvimento de um projeto;
- Conceito de custos;
- Custos diretos;
- Custos indiretos;
- Custos fixos;
- Custos variáveis;
- Custo unitário;
- Estimativa de custos x orçamento;
- Avaliação de viabilidade e riscos
- Estudo de viabilidade;
- Identificação e planejamento dos riscos;
- Planejamento dos riscos;
- Análise qualitativa;
- Resposta aos riscos;
- Ferramentas de planejamento e controle de projetos
- Fluxograma de processos;
- Conceitos básicos do MS Project. Para que serve? O que facilita?
- Diagrama do caminho crítico (PERT);
- Gráficos de Gantt;
- Comunicação no desenvolvimento do projeto;
- A importância da comunicação no projeto;
- O projeto e as fases de monitoramento / controle;
- Monitoramento dos desvios x ações corretivas;
- Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo;
- Quando necessário, reprogramar o projeto;
- Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
Logística de distribuição
Logística de distribuição
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Desenvolver conceitos através de situações práticas, com o intuito de os participantes serem capazes de utilizá-los dentro do seu ambiente de trabalho.
Publico Alvo
Profissionais as áreas de Expedição, Distribuição, Suprimentos/Compras, Administração de Materiais e profissionais ligados à área de armazenagem e recebimento que desejam trabalhar ou implantar sistema adequado de Previsão de Vendas e Gestão de Estoques.
Programa
- Componentes do sistema de distribuição;
- Sistema de distribuição compartilhada;
- Conceitos, objetivos e evolução da logística e seus processos;
- Cadeia de valor;
- Administração de armazéns, localização, métodos e planejamento;
- Armazenagem estratégica;
- Papel do transporte na logística;
- Distribuição física, canais e sistemas de distribuição;
- Processo de distribuição;
- Processo de administração de pedidos;
- Roteirização de veículos;
- Softwares de roteirização;
- Nível de serviço e seus custos;
- Custos logísticos básicos, de transportes, embalagens, e manutenção de inventário;
- Gerenciamento do transporte;
- Custos de transporte;
- WMS;
- Distribuição em uma economia globalizada.
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Desenvolver conceitos através de situações práticas, com o intuito de os participantes serem capazes de utilizá-los dentro do seu ambiente de trabalho.
Publico Alvo
Profissionais as áreas de Expedição, Distribuição, Suprimentos/Compras, Administração de Materiais e profissionais ligados à área de armazenagem e recebimento que desejam trabalhar ou implantar sistema adequado de Previsão de Vendas e Gestão de Estoques.
Programa
- Componentes do sistema de distribuição;
- Sistema de distribuição compartilhada;
- Conceitos, objetivos e evolução da logística e seus processos;
- Cadeia de valor;
- Administração de armazéns, localização, métodos e planejamento;
- Armazenagem estratégica;
- Papel do transporte na logística;
- Distribuição física, canais e sistemas de distribuição;
- Processo de distribuição;
- Processo de administração de pedidos;
- Roteirização de veículos;
- Softwares de roteirização;
- Nível de serviço e seus custos;
- Custos logísticos básicos, de transportes, embalagens, e manutenção de inventário;
- Gerenciamento do transporte;
- Custos de transporte;
- WMS;
- Distribuição em uma economia globalizada.
Fluxo de Caixa - A importante ferramenta para tomada de decisões
Fluxo de Caixa - A importante ferramenta para tomada de decisões
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Discutir sobre o papel da Tesouraria para agregar valor às empresas;
Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão do Capital de Giro e do Caixa;
Elaborar o Fluxo de Caixa envolvendo as demais áreas da empresa;
Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Ensinamentos dos fracassos empresarias;
- Novas premissas do mundo de negócios atual;
- Conceito de finanças;
- Funções, papel, objetivo, visão e principais atividades da administração financeira;
- Estrutura clássica da área financeira;
- Gestão baseada no valor;
- O valor de mercado das empresas;
- EVA – valor econômico adicionado;
- A importância do capital de giro;
- Prazo médio de pagamento e recebimento;
- Prazo médio de renovação de estoques;
- Ciclo operacional e ciclo financeiro;
- A necessidade do capital de giro;
- Foco no capital de giro líquido;
- O estabelecimento de políticas financeiras;
- Por que manter disponibilidades;
- Diferença entre lucro e caixa;
- Como funciona a tesouraria das empresas;
- Ferramentas para se encontrar o nível ótimo de caixa;
- Como elaborar o fluxo de caixa;
- A importância do fluxo de caixa realizado;
- O envolvimento do caixa com o balanço patrimonial;
- O conflito entre liquidez e rentabilidade;
- A diferença entre liquidez e solvência;
- A identificação de onde cortar gastos;
- Margem bruta, margem de contribuição, operacional e líquida;
- O Conceito de EBITDA;
- A diferença entre lucratividade e rentabilidade;
- Giro x Margem;
- Indicadores de endividamento e alavancagem;
- Acompanhamento mensal dos indicadores de gestão;
- A análise do ponto de equilíbrio;
- Alavancagem operacional, financeira e total.
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Discutir sobre o papel da Tesouraria para agregar valor às empresas;
Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão do Capital de Giro e do Caixa;
Elaborar o Fluxo de Caixa envolvendo as demais áreas da empresa;
Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Ensinamentos dos fracassos empresarias;
- Novas premissas do mundo de negócios atual;
- Conceito de finanças;
- Funções, papel, objetivo, visão e principais atividades da administração financeira;
- Estrutura clássica da área financeira;
- Gestão baseada no valor;
- O valor de mercado das empresas;
- EVA – valor econômico adicionado;
- A importância do capital de giro;
- Prazo médio de pagamento e recebimento;
- Prazo médio de renovação de estoques;
- Ciclo operacional e ciclo financeiro;
- A necessidade do capital de giro;
- Foco no capital de giro líquido;
- O estabelecimento de políticas financeiras;
- Por que manter disponibilidades;
- Diferença entre lucro e caixa;
- Como funciona a tesouraria das empresas;
- Ferramentas para se encontrar o nível ótimo de caixa;
- Como elaborar o fluxo de caixa;
- A importância do fluxo de caixa realizado;
- O envolvimento do caixa com o balanço patrimonial;
- O conflito entre liquidez e rentabilidade;
- A diferença entre liquidez e solvência;
- A identificação de onde cortar gastos;
- Margem bruta, margem de contribuição, operacional e líquida;
- O Conceito de EBITDA;
- A diferença entre lucratividade e rentabilidade;
- Giro x Margem;
- Indicadores de endividamento e alavancagem;
- Acompanhamento mensal dos indicadores de gestão;
- A análise do ponto de equilíbrio;
- Alavancagem operacional, financeira e total.
O líder e o Gestor
O líder e o Gestor
Os líderes de hoje parecem estar perdidos! Eles olham a paisagem e encontram o seu próprio discurso progressista materializado: um mundo em transformação ao seu redor que gira bem mais rápido do que se possa manter-se em equilíbrio.
Como resultado, suas estratégias parecem ineficientes, inacabadas e suas idéias de mudança parecem não ser mais relevantes, a despeito de toda a experiência no passado recente. Assim, eles vêem a concretização do antigo paradoxo: A tartaruga está sempre um passo à frente de Aquiles!
Fica a impressão que não se tem mais tempo de aprender algo novo, que possa dar um sentido à complexidade das relações sociais e econômicas. A crise crônica dos blocos mundiais é mero sintoma desta cadeia de efeitos. Mas, se reduzirmos o escopo apenas para as organizações, vemos que todo o esforço está sendo direcionado a duas vertentes: redimensionamento (o que inclui o facão do corte de custos e gestão dos tributos) e o esforço criativo para encontrar novas formas de crescer e manter a navegação de seus produtos e serviços “top” indefinidamente.
Contudo, isto também é um fantasma do passado, herança do pós-guerra e a emergência de novos e inesgotáveis mercados, pois o crescimento contínuo, com lucratividade sempre crescente é um ídolo com pés de barro, que já começa a esfarelar, não importando quanto os administradores clamem por planejamento estratégico. O mundo já mudou bastante, enquanto você leu estes parágrafos e não necessariamente para melhor, embora no contexto geral, assumamos a crença de uma macro estabilidade no horizonte futuro.
Mas, como é improvável que o modelo produtivo mude, antes de uma catástrofe qualquer, o caso se encontra na esfera das oportunidades de melhoria. Falta, portanto reorganizar o que entendemos por gestão e liderança, uma vez que parece claro que os diferenciais competitivos estão migrando para outras instâncias, bem distantes das tradicionais esferas de poder hierárquico-deliberativo.
A internet mudou não somente as comunicações, como também desenhou um novo lay-out cultural, que hoje conhecemos por conectividade. As gerações que nasceram após o boom da web, as conquistas tecnológicas e plataformas de TI, encontraram um ambiente fértil e criaram novas demandas, antes impensáveis. Em vista disso, as formas de relacionamento são agora fios, redes e teias, a assombrar os que sempre detiveram o poder e manusearam as linhas de força organizacionais. Assim, está parcialmente explicado o porquê da falha das lideranças em cumprir com eficiência seu papel: envelheceram rápido e ninguém mais quer ouvir suas lamúrias, ordens ríspidas ou desgastadas frases de efeito (des)motivacional.
Como aqui não discutimos como mudar o mundo, mas adaptá-lo, podemos utilizar o mesmo raciocínio que guia os modelos de gestão de sucesso: – Se as empresas gastam milhões para inovar seus produtos e serviços, tendo em vista o retorno mensurável sobre o investimento, porque a mesma disciplina e abordagem de princípio não pode ser aplicada a liderança? É preciso que as organizações deixem de consultar headhunters para ler a buena dicha das competências e comecem a ensinar a seus líderes como inovar os seus negócios.
Isto significa, no mínimo, pesquisar as necessidades e desenvolver a habilidades primárias de seus líderes com base nas exigências-foco do mercado em que atuam. Em particular, com o relacionamento junto ao cliente ou público-consumidor e a gestão de ativos e pessoas. Quem não investir na mudança da mentalidade da liderança, perderá em curto prazo suas posições de combate nesta guerra, onde o melhor general é o facilitador criativo da inovação e oportunidade.
A coisa toda é simples! Quantas vezes você encontra líderes no comando de unidades de negócios que não são qualificados para liderar? Isto torna-se aparente quando vemos que os líderes se esforçam para criar impacto nas linhas de frente e simplesmente não conseguem. Daí vem as desculpas e as acusações. Mas a realidade é outra: Não é possível capitanear uma organização, quando se está a maior parte do tempo enfronhado até o pescoço em gerir suas atividades e corrigir os erros do segundo escalão.
Por conseqüência temos uma tensão incompatível de objetivos entre liderança e gestão. O segredo não está nos hábitos do monge, mas no que ele faz, efetivamente. Numa organização contemporânea, temos que ter, necessariamente, bons líderes e bons gestores. Pode-se ser um ou outro, parcialmente, mas conforme a situação hierárquica e mercadológica devemos optar por uma das duas posturas ou perde-se a eficiência.
O que é preciso entender está no conceito de desmobilização, ou seja: as organizações devem formar lideranças em todos os extratos da empresa. Isso significa que os líderes de hoje devem abordar o seu dia-a-dia numa estratégia consultiva, onde cada membro da cadeia de comando primária, secundária ou terciária possa agregar valor para o negócio a que servem.
E, portanto, devem ser os responsáveis por contribuir de maneira efetiva a apoiar a inovação contínua e gerir não somente “resultados”, mas a origem dos mesmos, que em última análise vêm das pessoas, tecnologias, processos e gestão do conhecimento. Os líderes devem ser responsáveis por pensar estrategicamente não apenas sobre o seu próprio setor ou departamento, mas também sobre seus clientes internos e externos, num encadeamento sinérgico que vai da sua mesinha no chão de fábrica até os mercados locais e aspectos globais.
As organizações devem deixar de lado os pruridos e preciosismos arcaicos da administração científica e começar a hospedar fóruns de pensamento efetivo em liderança e inovação dentro de todos os setores de suas operações. Devem convidar desde os principais parceiros do supply chain de sua atividade particular, até o mais humilde funcionário. O objetivo é levar os participantes a partilhar as suas perspectivas e recomendações para apoiar os desafios comuns e oportunidades que afetam a todos. É assim que a inovação torna-se orgânica e é criado um ambiente que possibilita o avanço da empresa e da mentalidade cultural colaborativa dos gestores e funcionários.
Hoje os colaboradores querem ser parceiros na liderança de pensamento, e não respeitam mais quem fique ali a dar e receber ordens, muitas delas obtusas e confusas. Eles querem parcerias para permitir o crescimento. E, quando se é parceiro não há medo de exercer sua criatividade e seguir quem é realmente competente. Clientes querem produtos e serviços com alto grau de qualidade, garantias e atendimento adequado. Funcionários querem saber por que executam as tarefas e não mais ficar apenas simplesmente a obedecer ou ser mandados embora. Remuneração decente, também ajuda e deve ser seguida de um sistema de avaliação justo e a presença contínua do líder em suas rotinas.
Assim, em função das tarefas de gestão e dos inúmeros problemas procrastinados nas empresas, os líderes têm medo de tomar decisões reais e não confiam em si mesmos o suficiente para assumir riscos calculados em momentos de adversidade. Se eles estão alocados na média gerência, então piorou, pois especialmente no Brasil o personalismo e as práticas de ressentimento dão o tom da mediocridade que encontramos amiúde por aí. Eles gastam muito tempo tentando salvar seus empregos, buscando ser politicamente corretos ou agradar aos proprietários e acionistas, deixando de gerir e também de liderar.
Por isso, temos dois momentos ou tipos diferentes com os quais lidarmos: o gestor e o líder. Pode-se dizer que os verdadeiros líderes, ou seja, quem comanda efetivamente a empresa ou unidade de negócios, contam com um bom time de gestores e esta equipe de gerenciamento, por sua vez, utiliza proporcionalmente de sua liderança, com os subordinados. Mas são efetivamente gestores e devem tomar consciência disso. Líder é quem direciona para o futuro e o gestor é quem administra o presente, cada qual tem seu momento e sua razão.
É hora, então de os líderes atualizarem seu pensamento e perspectivas, escapando de uma visão tradicional e uma mentalidade focada internamente nas tarefas e obrigações gerenciais. Os líderes devem ser responsáveis primariamente para inovar o negócio a que servem, pois a marca pessoal de um líder deve estar associada a ser um facilitador de inovação e oportunidade para seus gestores e colaboradores. O velho manda-chuva a quem corremos para segurar a porta do elevador e servimos café com salamaleques, deve ser aposentado. Formas metódicas devem ser preteridas à flexibilidade de ação e escuta ativa.
Quanto aos gestores, eles devem entender que seu papel é administrar a organização e buscar o escopo de sua liderança dentro dos núcleos internos que falamos, deixando as coisas redondas para que a empresa possa situar-se bem num mercado ferozmente competitivo. Isso inclui ir até o palco das suas operações e conhecer a situação de sua equipe, em outras palavras, significa arregaçar as mangas e sujar a mão de graxa, se for preciso. Afinal, ninguém respeita um diretor, gerente ou encarregado que não tem a menor idéia do esforço necessário para se produzir o que se vende e desdenha das opiniões alheias.
Segundo a Forbes, de onde me inspirei para fazer este artigo, liderança, gestão e inovação estão se tornando rapidamente uma commodity e as organizações devem investir na mudança de seus estilos de atuação rapidamente antes que seja tarde demais. O líder, tal como nós o entendíamos – aquele Sassá Mutema de quem dependíamos e esperávamos vir para salvar a pátria -, numa nova era de conectividade e múltiplas sinergias, pode estar com os dias contados.
Parafraseando Foucault: O Líder pode ser apenas um rosto de areia, que se desvanece na orla da praia…
Por: Luis Sérgio Lico
Os líderes de hoje parecem estar perdidos! Eles olham a paisagem e encontram o seu próprio discurso progressista materializado: um mundo em transformação ao seu redor que gira bem mais rápido do que se possa manter-se em equilíbrio.
Como resultado, suas estratégias parecem ineficientes, inacabadas e suas idéias de mudança parecem não ser mais relevantes, a despeito de toda a experiência no passado recente. Assim, eles vêem a concretização do antigo paradoxo: A tartaruga está sempre um passo à frente de Aquiles!
Fica a impressão que não se tem mais tempo de aprender algo novo, que possa dar um sentido à complexidade das relações sociais e econômicas. A crise crônica dos blocos mundiais é mero sintoma desta cadeia de efeitos. Mas, se reduzirmos o escopo apenas para as organizações, vemos que todo o esforço está sendo direcionado a duas vertentes: redimensionamento (o que inclui o facão do corte de custos e gestão dos tributos) e o esforço criativo para encontrar novas formas de crescer e manter a navegação de seus produtos e serviços “top” indefinidamente.
Contudo, isto também é um fantasma do passado, herança do pós-guerra e a emergência de novos e inesgotáveis mercados, pois o crescimento contínuo, com lucratividade sempre crescente é um ídolo com pés de barro, que já começa a esfarelar, não importando quanto os administradores clamem por planejamento estratégico. O mundo já mudou bastante, enquanto você leu estes parágrafos e não necessariamente para melhor, embora no contexto geral, assumamos a crença de uma macro estabilidade no horizonte futuro.
Mas, como é improvável que o modelo produtivo mude, antes de uma catástrofe qualquer, o caso se encontra na esfera das oportunidades de melhoria. Falta, portanto reorganizar o que entendemos por gestão e liderança, uma vez que parece claro que os diferenciais competitivos estão migrando para outras instâncias, bem distantes das tradicionais esferas de poder hierárquico-deliberativo.
A internet mudou não somente as comunicações, como também desenhou um novo lay-out cultural, que hoje conhecemos por conectividade. As gerações que nasceram após o boom da web, as conquistas tecnológicas e plataformas de TI, encontraram um ambiente fértil e criaram novas demandas, antes impensáveis. Em vista disso, as formas de relacionamento são agora fios, redes e teias, a assombrar os que sempre detiveram o poder e manusearam as linhas de força organizacionais. Assim, está parcialmente explicado o porquê da falha das lideranças em cumprir com eficiência seu papel: envelheceram rápido e ninguém mais quer ouvir suas lamúrias, ordens ríspidas ou desgastadas frases de efeito (des)motivacional.
Como aqui não discutimos como mudar o mundo, mas adaptá-lo, podemos utilizar o mesmo raciocínio que guia os modelos de gestão de sucesso: – Se as empresas gastam milhões para inovar seus produtos e serviços, tendo em vista o retorno mensurável sobre o investimento, porque a mesma disciplina e abordagem de princípio não pode ser aplicada a liderança? É preciso que as organizações deixem de consultar headhunters para ler a buena dicha das competências e comecem a ensinar a seus líderes como inovar os seus negócios.
Isto significa, no mínimo, pesquisar as necessidades e desenvolver a habilidades primárias de seus líderes com base nas exigências-foco do mercado em que atuam. Em particular, com o relacionamento junto ao cliente ou público-consumidor e a gestão de ativos e pessoas. Quem não investir na mudança da mentalidade da liderança, perderá em curto prazo suas posições de combate nesta guerra, onde o melhor general é o facilitador criativo da inovação e oportunidade.
A coisa toda é simples! Quantas vezes você encontra líderes no comando de unidades de negócios que não são qualificados para liderar? Isto torna-se aparente quando vemos que os líderes se esforçam para criar impacto nas linhas de frente e simplesmente não conseguem. Daí vem as desculpas e as acusações. Mas a realidade é outra: Não é possível capitanear uma organização, quando se está a maior parte do tempo enfronhado até o pescoço em gerir suas atividades e corrigir os erros do segundo escalão.
Por conseqüência temos uma tensão incompatível de objetivos entre liderança e gestão. O segredo não está nos hábitos do monge, mas no que ele faz, efetivamente. Numa organização contemporânea, temos que ter, necessariamente, bons líderes e bons gestores. Pode-se ser um ou outro, parcialmente, mas conforme a situação hierárquica e mercadológica devemos optar por uma das duas posturas ou perde-se a eficiência.
O que é preciso entender está no conceito de desmobilização, ou seja: as organizações devem formar lideranças em todos os extratos da empresa. Isso significa que os líderes de hoje devem abordar o seu dia-a-dia numa estratégia consultiva, onde cada membro da cadeia de comando primária, secundária ou terciária possa agregar valor para o negócio a que servem.
E, portanto, devem ser os responsáveis por contribuir de maneira efetiva a apoiar a inovação contínua e gerir não somente “resultados”, mas a origem dos mesmos, que em última análise vêm das pessoas, tecnologias, processos e gestão do conhecimento. Os líderes devem ser responsáveis por pensar estrategicamente não apenas sobre o seu próprio setor ou departamento, mas também sobre seus clientes internos e externos, num encadeamento sinérgico que vai da sua mesinha no chão de fábrica até os mercados locais e aspectos globais.
As organizações devem deixar de lado os pruridos e preciosismos arcaicos da administração científica e começar a hospedar fóruns de pensamento efetivo em liderança e inovação dentro de todos os setores de suas operações. Devem convidar desde os principais parceiros do supply chain de sua atividade particular, até o mais humilde funcionário. O objetivo é levar os participantes a partilhar as suas perspectivas e recomendações para apoiar os desafios comuns e oportunidades que afetam a todos. É assim que a inovação torna-se orgânica e é criado um ambiente que possibilita o avanço da empresa e da mentalidade cultural colaborativa dos gestores e funcionários.
Hoje os colaboradores querem ser parceiros na liderança de pensamento, e não respeitam mais quem fique ali a dar e receber ordens, muitas delas obtusas e confusas. Eles querem parcerias para permitir o crescimento. E, quando se é parceiro não há medo de exercer sua criatividade e seguir quem é realmente competente. Clientes querem produtos e serviços com alto grau de qualidade, garantias e atendimento adequado. Funcionários querem saber por que executam as tarefas e não mais ficar apenas simplesmente a obedecer ou ser mandados embora. Remuneração decente, também ajuda e deve ser seguida de um sistema de avaliação justo e a presença contínua do líder em suas rotinas.
Assim, em função das tarefas de gestão e dos inúmeros problemas procrastinados nas empresas, os líderes têm medo de tomar decisões reais e não confiam em si mesmos o suficiente para assumir riscos calculados em momentos de adversidade. Se eles estão alocados na média gerência, então piorou, pois especialmente no Brasil o personalismo e as práticas de ressentimento dão o tom da mediocridade que encontramos amiúde por aí. Eles gastam muito tempo tentando salvar seus empregos, buscando ser politicamente corretos ou agradar aos proprietários e acionistas, deixando de gerir e também de liderar.
Por isso, temos dois momentos ou tipos diferentes com os quais lidarmos: o gestor e o líder. Pode-se dizer que os verdadeiros líderes, ou seja, quem comanda efetivamente a empresa ou unidade de negócios, contam com um bom time de gestores e esta equipe de gerenciamento, por sua vez, utiliza proporcionalmente de sua liderança, com os subordinados. Mas são efetivamente gestores e devem tomar consciência disso. Líder é quem direciona para o futuro e o gestor é quem administra o presente, cada qual tem seu momento e sua razão.
É hora, então de os líderes atualizarem seu pensamento e perspectivas, escapando de uma visão tradicional e uma mentalidade focada internamente nas tarefas e obrigações gerenciais. Os líderes devem ser responsáveis primariamente para inovar o negócio a que servem, pois a marca pessoal de um líder deve estar associada a ser um facilitador de inovação e oportunidade para seus gestores e colaboradores. O velho manda-chuva a quem corremos para segurar a porta do elevador e servimos café com salamaleques, deve ser aposentado. Formas metódicas devem ser preteridas à flexibilidade de ação e escuta ativa.
Quanto aos gestores, eles devem entender que seu papel é administrar a organização e buscar o escopo de sua liderança dentro dos núcleos internos que falamos, deixando as coisas redondas para que a empresa possa situar-se bem num mercado ferozmente competitivo. Isso inclui ir até o palco das suas operações e conhecer a situação de sua equipe, em outras palavras, significa arregaçar as mangas e sujar a mão de graxa, se for preciso. Afinal, ninguém respeita um diretor, gerente ou encarregado que não tem a menor idéia do esforço necessário para se produzir o que se vende e desdenha das opiniões alheias.
Segundo a Forbes, de onde me inspirei para fazer este artigo, liderança, gestão e inovação estão se tornando rapidamente uma commodity e as organizações devem investir na mudança de seus estilos de atuação rapidamente antes que seja tarde demais. O líder, tal como nós o entendíamos – aquele Sassá Mutema de quem dependíamos e esperávamos vir para salvar a pátria -, numa nova era de conectividade e múltiplas sinergias, pode estar com os dias contados.
Parafraseando Foucault: O Líder pode ser apenas um rosto de areia, que se desvanece na orla da praia…
Por: Luis Sérgio Lico
Assinar:
Postagens (Atom)