Gestão de pessoas
Data
31 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Desenvolver as competências essenciais como gestor de pessoas: Comunicação, relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional, solução de conflitos, equipe e resultados.
Adquirir ferramentas para aplicar no dia-a-dia cada uma das competências da liderança eficaz. Desenvolver a comunicação e o feedback a fim de conduzir pessoas, influenciar e solucionar conflitos de forma eficiente.
Publico Alvo
Profissionais que atuam na gestão de equipes, projetos, em cargo de supervisão, coordenação ou gerentes.
Programa
- Definindo os atributos do Líder
- O papel do líder frente ao cenário atual de mudanças constantes;
- O grande desafio do líder ? desenvolver pessoas;
- Estilos de personalidade na condução de pessoas.
- Comunicação assertiva e feedback
- Habilidades em comunicação, a chave do relacionamento;
- Assertividade como ferramenta de orientação e ação corretiva no trabalho;
- A importância do feedback como fatores motivacionais da liderança;
- Uso do feedback para elaboração do plano de desenvolvimento individual.
- Relacionamento interpessoal
- Técnicas de reconhecimento dos diferentes perfis de comportamento;
- Técnicas para atuar com estas diferenças obtendo o melhor resultado de cada um e da equipe.
- Inteligência emocional
- Conhecimento dos novos conceitos de Inteligências;
- Uso dos recursos da inteligência emocional aplicadas no trabalho.
- Solução de conflitos
- Como surgem os conflitos?
- Ferramenta para gerenciar os conflitos.
- Potencializando a equipe
- Características das equipes de sucesso;
- Habilidades interpessoais fundamentais na gestão de talentos e destreza no relacionamento em time teamwork;
- Sistema de acompanhamento e orientação, como desenvolver os potenciais de cada um na equipe.
- Líder Coach
- O que é lider Coach;
- O processo de educação e formação a partir do grau de maturidade de cada membro da equipe;
- Delegação ferramenta essencial na organização e motivação da equipe.
terça-feira, 11 de outubro de 2011
Matemática Financeira - Decisões de Investimento e Financiamento
Matemática Financeira - Decisões de Investimento e Financiamento
Data
29 de outubro 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Dotar os participantes do conhecimento de Matemática Financeira, a fim de capacitá-los para realizarem operações do mercado financeiro, bem como, prepará-los para a tomada de decisões de investimento e de financiamento.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Juros simples e compostos;
- Desconto bancário;
- Valor Presente e valor futuro;
- Prestação;
- Perpetuidade;
- Taxa de juros nominal;
- Taxa de juros efetiva;
- Taxa de juros real;
- Taxa de juros equivalente;
- Período de carência;
- Período de amortização;
- Sistema de Amortização Constante (SAC);
- Tabela Price;
- Ferramentas para a tomada de decisão de financiamento e de investimento;
- Estrutura do Capital – fontes de financiamento de um ativo;
- Avaliação de Projetos de Investimentos;
- Fluxo de Caixa inicial, de entradas e residual;
- Custo de oportunidade do dinheiro;
- Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC;
- Taxa Interna de Retorno;
- Valor Presente Líquido;
- Período de Payback;
- Índice de Lucratividade.
Obs.: O participante deve levar a calculadora HP12C
Data
29 de outubro 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Dotar os participantes do conhecimento de Matemática Financeira, a fim de capacitá-los para realizarem operações do mercado financeiro, bem como, prepará-los para a tomada de decisões de investimento e de financiamento.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Juros simples e compostos;
- Desconto bancário;
- Valor Presente e valor futuro;
- Prestação;
- Perpetuidade;
- Taxa de juros nominal;
- Taxa de juros efetiva;
- Taxa de juros real;
- Taxa de juros equivalente;
- Período de carência;
- Período de amortização;
- Sistema de Amortização Constante (SAC);
- Tabela Price;
- Ferramentas para a tomada de decisão de financiamento e de investimento;
- Estrutura do Capital – fontes de financiamento de um ativo;
- Avaliação de Projetos de Investimentos;
- Fluxo de Caixa inicial, de entradas e residual;
- Custo de oportunidade do dinheiro;
- Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC;
- Taxa Interna de Retorno;
- Valor Presente Líquido;
- Período de Payback;
- Índice de Lucratividade.
Obs.: O participante deve levar a calculadora HP12C
Como formar e administrar uma força de vendas
Como formar e administrar uma força de vendas
Data
27 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático e instrumentador para acelerar a montagem de equipes de Vendas de alto nível de qualidade humana e técnica, realmente um time comprometido com resultados, com o sucesso e com o crescimento profissional.
Publico Alvo
Empresários, diretores, gerentes, coordenadores e supervisores de áreas comerciais, que estejam em vias de montagem ou de re-montagem das suas forças de vendas.
Programa
- Abertura do evento, linhas gerais e destaque dos seus objetivos e das contribuições potenciais para a excelência das equipes dirigidas pelos participantes.
- Auto-diagnóstico de estilos da gestão de equipes de vendas: aplicação e interpretação de instrumento.
- Diagnóstico do perfil de excelência da equipe de vendas mediante a aplicação de um instrumento específico e sem par no mercado.
- Principais erros na seleção, contratação e treinamento de Vendedores: levantamento, comparação com dados de pesquisa e tomada de posição.
- O custo invisível da má qualidade de uma equipe de vendas: detalhamento e exercitação com base em um simulado.
- Qual é o problema: de seleção, de motivação, de gestão, de treinamento? Porque as metas não são batidas... E O MERCADO BOM COMO ESTÁ?
- Ferramentas para a seleção e escolha de candidatos: ilustração do funcionamento de duas mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para o desenho e condução do treinamento da equipe, destacando três das mais importantes dentre as 10 que são parte de toda a série.
- Ferramentas para a gestão do desempenho da equipe: ilustração do funcionamento das três mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para conduzir o processo geral de gestão da equipe (três dentre as 10 que compõem a série).
- Juntando tudo: o que pode e precisar feito para assegurar a adequação do perfil da equipe de Vendas às necessidades do negócio.
Data
27 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático e instrumentador para acelerar a montagem de equipes de Vendas de alto nível de qualidade humana e técnica, realmente um time comprometido com resultados, com o sucesso e com o crescimento profissional.
Publico Alvo
Empresários, diretores, gerentes, coordenadores e supervisores de áreas comerciais, que estejam em vias de montagem ou de re-montagem das suas forças de vendas.
Programa
- Abertura do evento, linhas gerais e destaque dos seus objetivos e das contribuições potenciais para a excelência das equipes dirigidas pelos participantes.
- Auto-diagnóstico de estilos da gestão de equipes de vendas: aplicação e interpretação de instrumento.
- Diagnóstico do perfil de excelência da equipe de vendas mediante a aplicação de um instrumento específico e sem par no mercado.
- Principais erros na seleção, contratação e treinamento de Vendedores: levantamento, comparação com dados de pesquisa e tomada de posição.
- O custo invisível da má qualidade de uma equipe de vendas: detalhamento e exercitação com base em um simulado.
- Qual é o problema: de seleção, de motivação, de gestão, de treinamento? Porque as metas não são batidas... E O MERCADO BOM COMO ESTÁ?
- Ferramentas para a seleção e escolha de candidatos: ilustração do funcionamento de duas mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para o desenho e condução do treinamento da equipe, destacando três das mais importantes dentre as 10 que são parte de toda a série.
- Ferramentas para a gestão do desempenho da equipe: ilustração do funcionamento das três mais representativas da série composta por 10 ferramentas.
- Ferramentas para conduzir o processo geral de gestão da equipe (três dentre as 10 que compõem a série).
- Juntando tudo: o que pode e precisar feito para assegurar a adequação do perfil da equipe de Vendas às necessidades do negócio.
Avaliação de Desempenho: Como preparar, aplicar, analisar e decidir com base nos resultados
Avaliação de Desempenho: Como preparar, aplicar, analisar e decidir com base nos resultados
Data
24 e 25 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Desenvolver uma visão sistêmica da Avaliação de Desempenho integrada aos demais instrumentos de gestão de pessoas.
Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para desenvolvimento e implantação da Avaliação de Desempenho de Pessoas nas Organizações.
Apresentar um modelo de integração do Sistema de Avaliação de Desempenho com o Planejamento Estratégico e com modernos Sistemas de Gestão e Controle, com foco nos resultados e na competitividade empresarial, discutindo suas vantagens e desvantagens e os cuidados a serem seguidos para sua implementação.
Contribuir para a capacitação dos profissionais que atuam ou que desejam atuar na área de recursos humanos, no entendimento e no atendimento das demandas relacionadas a programas de avaliação de desempenho.
Orientar os participantes na formulação, implementação e acompanhamento de programas de gestão de pessoas.
Delinear a interface entre Gestão de Pessoas, a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Meritocracia Organizacional.
Publico Alvo
Empresários, Diretores e Executivos responsáveis pela formulação e condução de Políticas e Estratégias de Recursos Humanos.
Profissionais que atuam na Área de Recursos Humanos que desejam obter uma visão do moderno enfoque de Gestão de Pessoas.
Demais profissionais responsáveis, atuais ou futuros, pela supervisão, coordenação ou gerenciamento de pessoas nas Organizações.
Programa
Módulo I – Conceitos e Princípios Gerais - A Empresa e seus Recursos Humanos
- Conceito, filosofia, objetivos e benefícios da Avaliação de Desempenho.
- A Avaliação de Desempenho como prática da Meritocracia Organizacional.
Módulo II – Ferramentas de Gestão de Pessoas e a Avaliação de Desempenho
- O papel da motivação, da liderança e da comunicação no desempenho das pessoas.
Módulo III - Tipos de avaliação de desempenho
- Modelos de Avaliação tradicionais e atuais.
Módulo IV – Metodologia de avaliação de desempenho
- Do Planejamento à execução da Avaliação de Desempenho.
- A importância do treinamento dos avaliadores.
- A tabulação dos resultados e sua apresentação para a Diretoria.
- A importância do Feedback dos resultados: Quando, como e o que informar aos avaliados.
- Tomadas de decisão com base nos resultados da Avaliação de Desempenho.
- Planejamento Estratégico x Plano de Metas x Gestão por Indicadores x Avaliação de desempenho: Uma poderosa integração das modernas ferramentas de gestão de pessoas e de empresas vencedoras.
Data
24 e 25 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Desenvolver uma visão sistêmica da Avaliação de Desempenho integrada aos demais instrumentos de gestão de pessoas.
Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para desenvolvimento e implantação da Avaliação de Desempenho de Pessoas nas Organizações.
Apresentar um modelo de integração do Sistema de Avaliação de Desempenho com o Planejamento Estratégico e com modernos Sistemas de Gestão e Controle, com foco nos resultados e na competitividade empresarial, discutindo suas vantagens e desvantagens e os cuidados a serem seguidos para sua implementação.
Contribuir para a capacitação dos profissionais que atuam ou que desejam atuar na área de recursos humanos, no entendimento e no atendimento das demandas relacionadas a programas de avaliação de desempenho.
Orientar os participantes na formulação, implementação e acompanhamento de programas de gestão de pessoas.
Delinear a interface entre Gestão de Pessoas, a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Meritocracia Organizacional.
Publico Alvo
Empresários, Diretores e Executivos responsáveis pela formulação e condução de Políticas e Estratégias de Recursos Humanos.
Profissionais que atuam na Área de Recursos Humanos que desejam obter uma visão do moderno enfoque de Gestão de Pessoas.
Demais profissionais responsáveis, atuais ou futuros, pela supervisão, coordenação ou gerenciamento de pessoas nas Organizações.
Programa
Módulo I – Conceitos e Princípios Gerais - A Empresa e seus Recursos Humanos
- Conceito, filosofia, objetivos e benefícios da Avaliação de Desempenho.
- A Avaliação de Desempenho como prática da Meritocracia Organizacional.
Módulo II – Ferramentas de Gestão de Pessoas e a Avaliação de Desempenho
- O papel da motivação, da liderança e da comunicação no desempenho das pessoas.
Módulo III - Tipos de avaliação de desempenho
- Modelos de Avaliação tradicionais e atuais.
Módulo IV – Metodologia de avaliação de desempenho
- Do Planejamento à execução da Avaliação de Desempenho.
- A importância do treinamento dos avaliadores.
- A tabulação dos resultados e sua apresentação para a Diretoria.
- A importância do Feedback dos resultados: Quando, como e o que informar aos avaliados.
- Tomadas de decisão com base nos resultados da Avaliação de Desempenho.
- Planejamento Estratégico x Plano de Metas x Gestão por Indicadores x Avaliação de desempenho: Uma poderosa integração das modernas ferramentas de gestão de pessoas e de empresas vencedoras.
Mapeamento de processos
Mapeamento de processos
Data
21 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Permitir aos participantes que identifiquem através dos processos organizacionais, quais são as oportunidades existentes para gerar um maior valor para organização, usuários e clientes.
Buscar uma maior integração e direcionamento para os resultados da organização, identificando quais são os recursos necessários; Desenvolver as competências necessárias para garantir a melhor execução das rotinas nas diferentes áreas, bem como na busca de melhorias incrementais.
Trabalhar as diferentes fases do mapeamento de processo, contemplando as etapas, ferramentas, metodologia e forma de monitoramento. Mostrar as vantagens do continuo monitoramento, integrando os processos com indicadores de Desempenho para garantir a performance organizacional.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em processos de diversos segmentos.
Programa
O que significa "processo" e o que são "processos organizacionais"?
- Conceito;
- Tipos de processos;
- Processos organizacionais;
- Porque é fácil culpar um processo?
O que é mapeamento de processos (modelagem)?
- Conceito;
- Visão para organização;
- Porque é importante conhecer o processo - foco no problema;
- Porque devemos mapear processos?
- Mapeamento
- Objetivo, simbologia, etapas;
- Exercício.
Elementos do mapeamento de processos (modelagem)
- Hierarquia / níveis do mapa de processos;
- Exemplos reais de processos mapeados;
- Estrutura do mapeamento;
- Atores / agentes e raias;
- O Conceito do "escapograma";
- Exercício;
- Ferramentas suporte para modelagem.
- Sistemas existentes.
Os 13 passos da melhoria dos processos
- Metodologia genérica.
Fases da modelagem dos processos
- Entendimento do "AS IS"
- Como é?
- Avaliação do "AS IS";
- Projeto do processo do "TO BE"
- Situação futura (redesenho).
Planejando a mudança nos processos
- Arquitetura da Gestão do negócio;
- Gestão de processos;
- Controles e ferramentas;
- Sinalizadores;
- Métricas de performance;
- Ação;
- Como proceder;
Processo ideal
- Processo ideal;
- O que deve conter?
Data
21 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Permitir aos participantes que identifiquem através dos processos organizacionais, quais são as oportunidades existentes para gerar um maior valor para organização, usuários e clientes.
Buscar uma maior integração e direcionamento para os resultados da organização, identificando quais são os recursos necessários; Desenvolver as competências necessárias para garantir a melhor execução das rotinas nas diferentes áreas, bem como na busca de melhorias incrementais.
Trabalhar as diferentes fases do mapeamento de processo, contemplando as etapas, ferramentas, metodologia e forma de monitoramento. Mostrar as vantagens do continuo monitoramento, integrando os processos com indicadores de Desempenho para garantir a performance organizacional.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em processos de diversos segmentos.
Programa
O que significa "processo" e o que são "processos organizacionais"?
- Conceito;
- Tipos de processos;
- Processos organizacionais;
- Porque é fácil culpar um processo?
O que é mapeamento de processos (modelagem)?
- Conceito;
- Visão para organização;
- Porque é importante conhecer o processo - foco no problema;
- Porque devemos mapear processos?
- Mapeamento
- Objetivo, simbologia, etapas;
- Exercício.
Elementos do mapeamento de processos (modelagem)
- Hierarquia / níveis do mapa de processos;
- Exemplos reais de processos mapeados;
- Estrutura do mapeamento;
- Atores / agentes e raias;
- O Conceito do "escapograma";
- Exercício;
- Ferramentas suporte para modelagem.
- Sistemas existentes.
Os 13 passos da melhoria dos processos
- Metodologia genérica.
Fases da modelagem dos processos
- Entendimento do "AS IS"
- Como é?
- Avaliação do "AS IS";
- Projeto do processo do "TO BE"
- Situação futura (redesenho).
Planejando a mudança nos processos
- Arquitetura da Gestão do negócio;
- Gestão de processos;
- Controles e ferramentas;
- Sinalizadores;
- Métricas de performance;
- Ação;
- Como proceder;
Processo ideal
- Processo ideal;
- O que deve conter?
Excelência no atendimento ao cliente
Excelência no atendimento ao cliente
Data
20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Capacitar os profissionais a desenvolver visão de excelência, comprometimento e superação de desafios. Unificar os procedimentos, alinhando as habilidades e comportamentos para encantar o cliente, facilitando os processos de Relacionamento, Fidelização e Encantamento.
Publico Alvo
Gerentes, Supervisores e Operadores de Atendimento.
Programa
Fundamentos da Excelência Profissional
- Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- Evitando a Frieza e a Padronização;
- Clientes Internos e Externos Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- O Conceito de Hospitalidade aplicado ao Atendimento;
- Evitando a Frieza e a Padronização – Atender é Servir!
- Evitando os 5 Grandes Erros em Atendimento ao Público (Interno e Externo);
- As perdas do mau relacionamento e falta de adaptação a mudanças;
- Eliminando Influências negativas na empresa. Misturando Vida Pessoal e Profissional;
- Momentos Decisivos: Como se forma a imagem e opinião sobre a empresa e o profissional?
- Momentos da Verdade: O Marketing da Experiência;
- Tipos Psicológicos e Técnicas de PNL: O.R.A.R;
- Os 8 Mandamentos do Atendimento Perfeito;
- Faça sua Declaração dos Direitos do Cliente;
- Como adequar sua postura para transformar a qualidade do atendimento na empresa;
- Habilidades Consultivas e eficácia em Comunicação;
- Lidando com Clientes difíceis e resistências: Desenvolver o “Saber Ouvir e Resolver Problemas”
- Comunicação Muda, Verbal, Corporal, Gestual, Situacional e Formal.
Outros Tópicos Abordados:
• Desenvolver a atitude pró-ativa no atendimento ao cliente (público e por telefone);
• Evitar o Gerúndio e Erros de Português;
• Compreender e responder assertivamente aos pedidos dos clientes;
• Ser prestativo ao orientar o cliente nas suas diversas necessidades;
• Falar com clareza, objetividade e precisão;
• Esclarecer e direcionar os clientes nas dúvidas quanto aos serviços/produtos oferecidos;
• Manter um diálogo ponderado independentemente da crise emocional do cliente;
• Usar bem a dicção, entonação e cadência na voz;
• Manter-se calmo e ter controle sobre a sua atitude e emoção;
• Deixar nos clientes a imagem de ter sido realizado um bom serviço;
• Manter ótimo nível de relacionamento interpessoal (clientes internos).
Data
20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Capacitar os profissionais a desenvolver visão de excelência, comprometimento e superação de desafios. Unificar os procedimentos, alinhando as habilidades e comportamentos para encantar o cliente, facilitando os processos de Relacionamento, Fidelização e Encantamento.
Publico Alvo
Gerentes, Supervisores e Operadores de Atendimento.
Programa
Fundamentos da Excelência Profissional
- Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- Evitando a Frieza e a Padronização;
- Clientes Internos e Externos Atender e Encantar: Diferenças de Natureza;
- O Conceito de Hospitalidade aplicado ao Atendimento;
- Evitando a Frieza e a Padronização – Atender é Servir!
- Evitando os 5 Grandes Erros em Atendimento ao Público (Interno e Externo);
- As perdas do mau relacionamento e falta de adaptação a mudanças;
- Eliminando Influências negativas na empresa. Misturando Vida Pessoal e Profissional;
- Momentos Decisivos: Como se forma a imagem e opinião sobre a empresa e o profissional?
- Momentos da Verdade: O Marketing da Experiência;
- Tipos Psicológicos e Técnicas de PNL: O.R.A.R;
- Os 8 Mandamentos do Atendimento Perfeito;
- Faça sua Declaração dos Direitos do Cliente;
- Como adequar sua postura para transformar a qualidade do atendimento na empresa;
- Habilidades Consultivas e eficácia em Comunicação;
- Lidando com Clientes difíceis e resistências: Desenvolver o “Saber Ouvir e Resolver Problemas”
- Comunicação Muda, Verbal, Corporal, Gestual, Situacional e Formal.
Outros Tópicos Abordados:
• Desenvolver a atitude pró-ativa no atendimento ao cliente (público e por telefone);
• Evitar o Gerúndio e Erros de Português;
• Compreender e responder assertivamente aos pedidos dos clientes;
• Ser prestativo ao orientar o cliente nas suas diversas necessidades;
• Falar com clareza, objetividade e precisão;
• Esclarecer e direcionar os clientes nas dúvidas quanto aos serviços/produtos oferecidos;
• Manter um diálogo ponderado independentemente da crise emocional do cliente;
• Usar bem a dicção, entonação e cadência na voz;
• Manter-se calmo e ter controle sobre a sua atitude e emoção;
• Deixar nos clientes a imagem de ter sido realizado um bom serviço;
• Manter ótimo nível de relacionamento interpessoal (clientes internos).
Gestão de projetos
Gestão de projetos
Data
19 e 20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático que permitirá aos participantes entender com clareza a definição de "projeto", destacando a diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Serão trabalhadas como são as principais atividades de um responsável de projetos, mostrando o ambiente, processos específicos e ferramentas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso e conclusão das atividades conforme prazos, custos e escopo previamente estabelecidos.
Ao concluir o treinamento, o participante terá uma base de conhecimentos e uma razoável compreensão dos métodos de gerenciamento de projetos, softwares de apoio no gerenciamento de projetos, e, como vivenciar na prática todas as fases de um projeto através do uso de técnicas e ferramentas, além da apresentação de cases e vídeos referente ao assunto.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em projetos de diversos segmentos.
Programa
- O que é um projeto;
- Conceito;
- Projetos x atividades;
- Fatores críticos de sucesso (FCS) no desenvolvimento de um projeto;
- Duração x ciclo de vida de um projeto;
- O gerenciamento de projetos;
- As fases (passo a passo);
- Áreas de conhecimento necessárias à equipe envolvida;
- Perfil de um gerente de projetos; PMBOK - visão geral
- Composição;
- Etapas - iniciação, planejamento, execução, monitoramento / controle e encerramento;
- Planejamento de custos do desenvolvimento de um projeto;
- Conceito de custos;
- Custos diretos;
- Custos indiretos;
- Custos fixos;
- Custos variáveis;
- Custo unitário;
- Estimativa de custos x orçamento;
- Avaliação de viabilidade e riscos
- Estudo de viabilidade;
- Identificação e planejamento dos riscos;
- Planejamento dos riscos;
- Análise qualitativa;
- Resposta aos riscos;
- Ferramentas de planejamento e controle de projetos
- Fluxograma de processos;
- Conceitos básicos do MS Project. Para que serve? O que facilita?
- Diagrama do caminho crítico (PERT);
- Gráficos de Gantt;
- Comunicação no desenvolvimento do projeto;
- A importância da comunicação no projeto;
- O projeto e as fases de monitoramento / controle;
- Monitoramento dos desvios x ações corretivas;
- Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo;
- Quando necessário, reprogramar o projeto;
- Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
Data
19 e 20 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Curso prático que permitirá aos participantes entender com clareza a definição de "projeto", destacando a diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Serão trabalhadas como são as principais atividades de um responsável de projetos, mostrando o ambiente, processos específicos e ferramentas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso e conclusão das atividades conforme prazos, custos e escopo previamente estabelecidos.
Ao concluir o treinamento, o participante terá uma base de conhecimentos e uma razoável compreensão dos métodos de gerenciamento de projetos, softwares de apoio no gerenciamento de projetos, e, como vivenciar na prática todas as fases de um projeto através do uso de técnicas e ferramentas, além da apresentação de cases e vídeos referente ao assunto.
Publico Alvo
Profissionais envolvidos no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em projetos de diversos segmentos.
Programa
- O que é um projeto;
- Conceito;
- Projetos x atividades;
- Fatores críticos de sucesso (FCS) no desenvolvimento de um projeto;
- Duração x ciclo de vida de um projeto;
- O gerenciamento de projetos;
- As fases (passo a passo);
- Áreas de conhecimento necessárias à equipe envolvida;
- Perfil de um gerente de projetos; PMBOK - visão geral
- Composição;
- Etapas - iniciação, planejamento, execução, monitoramento / controle e encerramento;
- Planejamento de custos do desenvolvimento de um projeto;
- Conceito de custos;
- Custos diretos;
- Custos indiretos;
- Custos fixos;
- Custos variáveis;
- Custo unitário;
- Estimativa de custos x orçamento;
- Avaliação de viabilidade e riscos
- Estudo de viabilidade;
- Identificação e planejamento dos riscos;
- Planejamento dos riscos;
- Análise qualitativa;
- Resposta aos riscos;
- Ferramentas de planejamento e controle de projetos
- Fluxograma de processos;
- Conceitos básicos do MS Project. Para que serve? O que facilita?
- Diagrama do caminho crítico (PERT);
- Gráficos de Gantt;
- Comunicação no desenvolvimento do projeto;
- A importância da comunicação no projeto;
- O projeto e as fases de monitoramento / controle;
- Monitoramento dos desvios x ações corretivas;
- Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo;
- Quando necessário, reprogramar o projeto;
- Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
Logística de distribuição
Logística de distribuição
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Desenvolver conceitos através de situações práticas, com o intuito de os participantes serem capazes de utilizá-los dentro do seu ambiente de trabalho.
Publico Alvo
Profissionais as áreas de Expedição, Distribuição, Suprimentos/Compras, Administração de Materiais e profissionais ligados à área de armazenagem e recebimento que desejam trabalhar ou implantar sistema adequado de Previsão de Vendas e Gestão de Estoques.
Programa
- Componentes do sistema de distribuição;
- Sistema de distribuição compartilhada;
- Conceitos, objetivos e evolução da logística e seus processos;
- Cadeia de valor;
- Administração de armazéns, localização, métodos e planejamento;
- Armazenagem estratégica;
- Papel do transporte na logística;
- Distribuição física, canais e sistemas de distribuição;
- Processo de distribuição;
- Processo de administração de pedidos;
- Roteirização de veículos;
- Softwares de roteirização;
- Nível de serviço e seus custos;
- Custos logísticos básicos, de transportes, embalagens, e manutenção de inventário;
- Gerenciamento do transporte;
- Custos de transporte;
- WMS;
- Distribuição em uma economia globalizada.
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Desenvolver conceitos através de situações práticas, com o intuito de os participantes serem capazes de utilizá-los dentro do seu ambiente de trabalho.
Publico Alvo
Profissionais as áreas de Expedição, Distribuição, Suprimentos/Compras, Administração de Materiais e profissionais ligados à área de armazenagem e recebimento que desejam trabalhar ou implantar sistema adequado de Previsão de Vendas e Gestão de Estoques.
Programa
- Componentes do sistema de distribuição;
- Sistema de distribuição compartilhada;
- Conceitos, objetivos e evolução da logística e seus processos;
- Cadeia de valor;
- Administração de armazéns, localização, métodos e planejamento;
- Armazenagem estratégica;
- Papel do transporte na logística;
- Distribuição física, canais e sistemas de distribuição;
- Processo de distribuição;
- Processo de administração de pedidos;
- Roteirização de veículos;
- Softwares de roteirização;
- Nível de serviço e seus custos;
- Custos logísticos básicos, de transportes, embalagens, e manutenção de inventário;
- Gerenciamento do transporte;
- Custos de transporte;
- WMS;
- Distribuição em uma economia globalizada.
Fluxo de Caixa - A importante ferramenta para tomada de decisões
Fluxo de Caixa - A importante ferramenta para tomada de decisões
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Discutir sobre o papel da Tesouraria para agregar valor às empresas;
Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão do Capital de Giro e do Caixa;
Elaborar o Fluxo de Caixa envolvendo as demais áreas da empresa;
Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Ensinamentos dos fracassos empresarias;
- Novas premissas do mundo de negócios atual;
- Conceito de finanças;
- Funções, papel, objetivo, visão e principais atividades da administração financeira;
- Estrutura clássica da área financeira;
- Gestão baseada no valor;
- O valor de mercado das empresas;
- EVA – valor econômico adicionado;
- A importância do capital de giro;
- Prazo médio de pagamento e recebimento;
- Prazo médio de renovação de estoques;
- Ciclo operacional e ciclo financeiro;
- A necessidade do capital de giro;
- Foco no capital de giro líquido;
- O estabelecimento de políticas financeiras;
- Por que manter disponibilidades;
- Diferença entre lucro e caixa;
- Como funciona a tesouraria das empresas;
- Ferramentas para se encontrar o nível ótimo de caixa;
- Como elaborar o fluxo de caixa;
- A importância do fluxo de caixa realizado;
- O envolvimento do caixa com o balanço patrimonial;
- O conflito entre liquidez e rentabilidade;
- A diferença entre liquidez e solvência;
- A identificação de onde cortar gastos;
- Margem bruta, margem de contribuição, operacional e líquida;
- O Conceito de EBITDA;
- A diferença entre lucratividade e rentabilidade;
- Giro x Margem;
- Indicadores de endividamento e alavancagem;
- Acompanhamento mensal dos indicadores de gestão;
- A análise do ponto de equilíbrio;
- Alavancagem operacional, financeira e total.
Data
18 de outubro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Discutir sobre o papel da Tesouraria para agregar valor às empresas;
Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão do Capital de Giro e do Caixa;
Elaborar o Fluxo de Caixa envolvendo as demais áreas da empresa;
Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa.
Publico Alvo
Controllers, supervisores, gerentes e demais profissionais da área financeira e afins, interessados em conhecer o ambiente do mercado financeiro.
Programa
- Ensinamentos dos fracassos empresarias;
- Novas premissas do mundo de negócios atual;
- Conceito de finanças;
- Funções, papel, objetivo, visão e principais atividades da administração financeira;
- Estrutura clássica da área financeira;
- Gestão baseada no valor;
- O valor de mercado das empresas;
- EVA – valor econômico adicionado;
- A importância do capital de giro;
- Prazo médio de pagamento e recebimento;
- Prazo médio de renovação de estoques;
- Ciclo operacional e ciclo financeiro;
- A necessidade do capital de giro;
- Foco no capital de giro líquido;
- O estabelecimento de políticas financeiras;
- Por que manter disponibilidades;
- Diferença entre lucro e caixa;
- Como funciona a tesouraria das empresas;
- Ferramentas para se encontrar o nível ótimo de caixa;
- Como elaborar o fluxo de caixa;
- A importância do fluxo de caixa realizado;
- O envolvimento do caixa com o balanço patrimonial;
- O conflito entre liquidez e rentabilidade;
- A diferença entre liquidez e solvência;
- A identificação de onde cortar gastos;
- Margem bruta, margem de contribuição, operacional e líquida;
- O Conceito de EBITDA;
- A diferença entre lucratividade e rentabilidade;
- Giro x Margem;
- Indicadores de endividamento e alavancagem;
- Acompanhamento mensal dos indicadores de gestão;
- A análise do ponto de equilíbrio;
- Alavancagem operacional, financeira e total.
O líder e o Gestor
O líder e o Gestor
Os líderes de hoje parecem estar perdidos! Eles olham a paisagem e encontram o seu próprio discurso progressista materializado: um mundo em transformação ao seu redor que gira bem mais rápido do que se possa manter-se em equilíbrio.
Como resultado, suas estratégias parecem ineficientes, inacabadas e suas idéias de mudança parecem não ser mais relevantes, a despeito de toda a experiência no passado recente. Assim, eles vêem a concretização do antigo paradoxo: A tartaruga está sempre um passo à frente de Aquiles!
Fica a impressão que não se tem mais tempo de aprender algo novo, que possa dar um sentido à complexidade das relações sociais e econômicas. A crise crônica dos blocos mundiais é mero sintoma desta cadeia de efeitos. Mas, se reduzirmos o escopo apenas para as organizações, vemos que todo o esforço está sendo direcionado a duas vertentes: redimensionamento (o que inclui o facão do corte de custos e gestão dos tributos) e o esforço criativo para encontrar novas formas de crescer e manter a navegação de seus produtos e serviços “top” indefinidamente.
Contudo, isto também é um fantasma do passado, herança do pós-guerra e a emergência de novos e inesgotáveis mercados, pois o crescimento contínuo, com lucratividade sempre crescente é um ídolo com pés de barro, que já começa a esfarelar, não importando quanto os administradores clamem por planejamento estratégico. O mundo já mudou bastante, enquanto você leu estes parágrafos e não necessariamente para melhor, embora no contexto geral, assumamos a crença de uma macro estabilidade no horizonte futuro.
Mas, como é improvável que o modelo produtivo mude, antes de uma catástrofe qualquer, o caso se encontra na esfera das oportunidades de melhoria. Falta, portanto reorganizar o que entendemos por gestão e liderança, uma vez que parece claro que os diferenciais competitivos estão migrando para outras instâncias, bem distantes das tradicionais esferas de poder hierárquico-deliberativo.
A internet mudou não somente as comunicações, como também desenhou um novo lay-out cultural, que hoje conhecemos por conectividade. As gerações que nasceram após o boom da web, as conquistas tecnológicas e plataformas de TI, encontraram um ambiente fértil e criaram novas demandas, antes impensáveis. Em vista disso, as formas de relacionamento são agora fios, redes e teias, a assombrar os que sempre detiveram o poder e manusearam as linhas de força organizacionais. Assim, está parcialmente explicado o porquê da falha das lideranças em cumprir com eficiência seu papel: envelheceram rápido e ninguém mais quer ouvir suas lamúrias, ordens ríspidas ou desgastadas frases de efeito (des)motivacional.
Como aqui não discutimos como mudar o mundo, mas adaptá-lo, podemos utilizar o mesmo raciocínio que guia os modelos de gestão de sucesso: – Se as empresas gastam milhões para inovar seus produtos e serviços, tendo em vista o retorno mensurável sobre o investimento, porque a mesma disciplina e abordagem de princípio não pode ser aplicada a liderança? É preciso que as organizações deixem de consultar headhunters para ler a buena dicha das competências e comecem a ensinar a seus líderes como inovar os seus negócios.
Isto significa, no mínimo, pesquisar as necessidades e desenvolver a habilidades primárias de seus líderes com base nas exigências-foco do mercado em que atuam. Em particular, com o relacionamento junto ao cliente ou público-consumidor e a gestão de ativos e pessoas. Quem não investir na mudança da mentalidade da liderança, perderá em curto prazo suas posições de combate nesta guerra, onde o melhor general é o facilitador criativo da inovação e oportunidade.
A coisa toda é simples! Quantas vezes você encontra líderes no comando de unidades de negócios que não são qualificados para liderar? Isto torna-se aparente quando vemos que os líderes se esforçam para criar impacto nas linhas de frente e simplesmente não conseguem. Daí vem as desculpas e as acusações. Mas a realidade é outra: Não é possível capitanear uma organização, quando se está a maior parte do tempo enfronhado até o pescoço em gerir suas atividades e corrigir os erros do segundo escalão.
Por conseqüência temos uma tensão incompatível de objetivos entre liderança e gestão. O segredo não está nos hábitos do monge, mas no que ele faz, efetivamente. Numa organização contemporânea, temos que ter, necessariamente, bons líderes e bons gestores. Pode-se ser um ou outro, parcialmente, mas conforme a situação hierárquica e mercadológica devemos optar por uma das duas posturas ou perde-se a eficiência.
O que é preciso entender está no conceito de desmobilização, ou seja: as organizações devem formar lideranças em todos os extratos da empresa. Isso significa que os líderes de hoje devem abordar o seu dia-a-dia numa estratégia consultiva, onde cada membro da cadeia de comando primária, secundária ou terciária possa agregar valor para o negócio a que servem.
E, portanto, devem ser os responsáveis por contribuir de maneira efetiva a apoiar a inovação contínua e gerir não somente “resultados”, mas a origem dos mesmos, que em última análise vêm das pessoas, tecnologias, processos e gestão do conhecimento. Os líderes devem ser responsáveis por pensar estrategicamente não apenas sobre o seu próprio setor ou departamento, mas também sobre seus clientes internos e externos, num encadeamento sinérgico que vai da sua mesinha no chão de fábrica até os mercados locais e aspectos globais.
As organizações devem deixar de lado os pruridos e preciosismos arcaicos da administração científica e começar a hospedar fóruns de pensamento efetivo em liderança e inovação dentro de todos os setores de suas operações. Devem convidar desde os principais parceiros do supply chain de sua atividade particular, até o mais humilde funcionário. O objetivo é levar os participantes a partilhar as suas perspectivas e recomendações para apoiar os desafios comuns e oportunidades que afetam a todos. É assim que a inovação torna-se orgânica e é criado um ambiente que possibilita o avanço da empresa e da mentalidade cultural colaborativa dos gestores e funcionários.
Hoje os colaboradores querem ser parceiros na liderança de pensamento, e não respeitam mais quem fique ali a dar e receber ordens, muitas delas obtusas e confusas. Eles querem parcerias para permitir o crescimento. E, quando se é parceiro não há medo de exercer sua criatividade e seguir quem é realmente competente. Clientes querem produtos e serviços com alto grau de qualidade, garantias e atendimento adequado. Funcionários querem saber por que executam as tarefas e não mais ficar apenas simplesmente a obedecer ou ser mandados embora. Remuneração decente, também ajuda e deve ser seguida de um sistema de avaliação justo e a presença contínua do líder em suas rotinas.
Assim, em função das tarefas de gestão e dos inúmeros problemas procrastinados nas empresas, os líderes têm medo de tomar decisões reais e não confiam em si mesmos o suficiente para assumir riscos calculados em momentos de adversidade. Se eles estão alocados na média gerência, então piorou, pois especialmente no Brasil o personalismo e as práticas de ressentimento dão o tom da mediocridade que encontramos amiúde por aí. Eles gastam muito tempo tentando salvar seus empregos, buscando ser politicamente corretos ou agradar aos proprietários e acionistas, deixando de gerir e também de liderar.
Por isso, temos dois momentos ou tipos diferentes com os quais lidarmos: o gestor e o líder. Pode-se dizer que os verdadeiros líderes, ou seja, quem comanda efetivamente a empresa ou unidade de negócios, contam com um bom time de gestores e esta equipe de gerenciamento, por sua vez, utiliza proporcionalmente de sua liderança, com os subordinados. Mas são efetivamente gestores e devem tomar consciência disso. Líder é quem direciona para o futuro e o gestor é quem administra o presente, cada qual tem seu momento e sua razão.
É hora, então de os líderes atualizarem seu pensamento e perspectivas, escapando de uma visão tradicional e uma mentalidade focada internamente nas tarefas e obrigações gerenciais. Os líderes devem ser responsáveis primariamente para inovar o negócio a que servem, pois a marca pessoal de um líder deve estar associada a ser um facilitador de inovação e oportunidade para seus gestores e colaboradores. O velho manda-chuva a quem corremos para segurar a porta do elevador e servimos café com salamaleques, deve ser aposentado. Formas metódicas devem ser preteridas à flexibilidade de ação e escuta ativa.
Quanto aos gestores, eles devem entender que seu papel é administrar a organização e buscar o escopo de sua liderança dentro dos núcleos internos que falamos, deixando as coisas redondas para que a empresa possa situar-se bem num mercado ferozmente competitivo. Isso inclui ir até o palco das suas operações e conhecer a situação de sua equipe, em outras palavras, significa arregaçar as mangas e sujar a mão de graxa, se for preciso. Afinal, ninguém respeita um diretor, gerente ou encarregado que não tem a menor idéia do esforço necessário para se produzir o que se vende e desdenha das opiniões alheias.
Segundo a Forbes, de onde me inspirei para fazer este artigo, liderança, gestão e inovação estão se tornando rapidamente uma commodity e as organizações devem investir na mudança de seus estilos de atuação rapidamente antes que seja tarde demais. O líder, tal como nós o entendíamos – aquele Sassá Mutema de quem dependíamos e esperávamos vir para salvar a pátria -, numa nova era de conectividade e múltiplas sinergias, pode estar com os dias contados.
Parafraseando Foucault: O Líder pode ser apenas um rosto de areia, que se desvanece na orla da praia…
Por: Luis Sérgio Lico
Os líderes de hoje parecem estar perdidos! Eles olham a paisagem e encontram o seu próprio discurso progressista materializado: um mundo em transformação ao seu redor que gira bem mais rápido do que se possa manter-se em equilíbrio.
Como resultado, suas estratégias parecem ineficientes, inacabadas e suas idéias de mudança parecem não ser mais relevantes, a despeito de toda a experiência no passado recente. Assim, eles vêem a concretização do antigo paradoxo: A tartaruga está sempre um passo à frente de Aquiles!
Fica a impressão que não se tem mais tempo de aprender algo novo, que possa dar um sentido à complexidade das relações sociais e econômicas. A crise crônica dos blocos mundiais é mero sintoma desta cadeia de efeitos. Mas, se reduzirmos o escopo apenas para as organizações, vemos que todo o esforço está sendo direcionado a duas vertentes: redimensionamento (o que inclui o facão do corte de custos e gestão dos tributos) e o esforço criativo para encontrar novas formas de crescer e manter a navegação de seus produtos e serviços “top” indefinidamente.
Contudo, isto também é um fantasma do passado, herança do pós-guerra e a emergência de novos e inesgotáveis mercados, pois o crescimento contínuo, com lucratividade sempre crescente é um ídolo com pés de barro, que já começa a esfarelar, não importando quanto os administradores clamem por planejamento estratégico. O mundo já mudou bastante, enquanto você leu estes parágrafos e não necessariamente para melhor, embora no contexto geral, assumamos a crença de uma macro estabilidade no horizonte futuro.
Mas, como é improvável que o modelo produtivo mude, antes de uma catástrofe qualquer, o caso se encontra na esfera das oportunidades de melhoria. Falta, portanto reorganizar o que entendemos por gestão e liderança, uma vez que parece claro que os diferenciais competitivos estão migrando para outras instâncias, bem distantes das tradicionais esferas de poder hierárquico-deliberativo.
A internet mudou não somente as comunicações, como também desenhou um novo lay-out cultural, que hoje conhecemos por conectividade. As gerações que nasceram após o boom da web, as conquistas tecnológicas e plataformas de TI, encontraram um ambiente fértil e criaram novas demandas, antes impensáveis. Em vista disso, as formas de relacionamento são agora fios, redes e teias, a assombrar os que sempre detiveram o poder e manusearam as linhas de força organizacionais. Assim, está parcialmente explicado o porquê da falha das lideranças em cumprir com eficiência seu papel: envelheceram rápido e ninguém mais quer ouvir suas lamúrias, ordens ríspidas ou desgastadas frases de efeito (des)motivacional.
Como aqui não discutimos como mudar o mundo, mas adaptá-lo, podemos utilizar o mesmo raciocínio que guia os modelos de gestão de sucesso: – Se as empresas gastam milhões para inovar seus produtos e serviços, tendo em vista o retorno mensurável sobre o investimento, porque a mesma disciplina e abordagem de princípio não pode ser aplicada a liderança? É preciso que as organizações deixem de consultar headhunters para ler a buena dicha das competências e comecem a ensinar a seus líderes como inovar os seus negócios.
Isto significa, no mínimo, pesquisar as necessidades e desenvolver a habilidades primárias de seus líderes com base nas exigências-foco do mercado em que atuam. Em particular, com o relacionamento junto ao cliente ou público-consumidor e a gestão de ativos e pessoas. Quem não investir na mudança da mentalidade da liderança, perderá em curto prazo suas posições de combate nesta guerra, onde o melhor general é o facilitador criativo da inovação e oportunidade.
A coisa toda é simples! Quantas vezes você encontra líderes no comando de unidades de negócios que não são qualificados para liderar? Isto torna-se aparente quando vemos que os líderes se esforçam para criar impacto nas linhas de frente e simplesmente não conseguem. Daí vem as desculpas e as acusações. Mas a realidade é outra: Não é possível capitanear uma organização, quando se está a maior parte do tempo enfronhado até o pescoço em gerir suas atividades e corrigir os erros do segundo escalão.
Por conseqüência temos uma tensão incompatível de objetivos entre liderança e gestão. O segredo não está nos hábitos do monge, mas no que ele faz, efetivamente. Numa organização contemporânea, temos que ter, necessariamente, bons líderes e bons gestores. Pode-se ser um ou outro, parcialmente, mas conforme a situação hierárquica e mercadológica devemos optar por uma das duas posturas ou perde-se a eficiência.
O que é preciso entender está no conceito de desmobilização, ou seja: as organizações devem formar lideranças em todos os extratos da empresa. Isso significa que os líderes de hoje devem abordar o seu dia-a-dia numa estratégia consultiva, onde cada membro da cadeia de comando primária, secundária ou terciária possa agregar valor para o negócio a que servem.
E, portanto, devem ser os responsáveis por contribuir de maneira efetiva a apoiar a inovação contínua e gerir não somente “resultados”, mas a origem dos mesmos, que em última análise vêm das pessoas, tecnologias, processos e gestão do conhecimento. Os líderes devem ser responsáveis por pensar estrategicamente não apenas sobre o seu próprio setor ou departamento, mas também sobre seus clientes internos e externos, num encadeamento sinérgico que vai da sua mesinha no chão de fábrica até os mercados locais e aspectos globais.
As organizações devem deixar de lado os pruridos e preciosismos arcaicos da administração científica e começar a hospedar fóruns de pensamento efetivo em liderança e inovação dentro de todos os setores de suas operações. Devem convidar desde os principais parceiros do supply chain de sua atividade particular, até o mais humilde funcionário. O objetivo é levar os participantes a partilhar as suas perspectivas e recomendações para apoiar os desafios comuns e oportunidades que afetam a todos. É assim que a inovação torna-se orgânica e é criado um ambiente que possibilita o avanço da empresa e da mentalidade cultural colaborativa dos gestores e funcionários.
Hoje os colaboradores querem ser parceiros na liderança de pensamento, e não respeitam mais quem fique ali a dar e receber ordens, muitas delas obtusas e confusas. Eles querem parcerias para permitir o crescimento. E, quando se é parceiro não há medo de exercer sua criatividade e seguir quem é realmente competente. Clientes querem produtos e serviços com alto grau de qualidade, garantias e atendimento adequado. Funcionários querem saber por que executam as tarefas e não mais ficar apenas simplesmente a obedecer ou ser mandados embora. Remuneração decente, também ajuda e deve ser seguida de um sistema de avaliação justo e a presença contínua do líder em suas rotinas.
Assim, em função das tarefas de gestão e dos inúmeros problemas procrastinados nas empresas, os líderes têm medo de tomar decisões reais e não confiam em si mesmos o suficiente para assumir riscos calculados em momentos de adversidade. Se eles estão alocados na média gerência, então piorou, pois especialmente no Brasil o personalismo e as práticas de ressentimento dão o tom da mediocridade que encontramos amiúde por aí. Eles gastam muito tempo tentando salvar seus empregos, buscando ser politicamente corretos ou agradar aos proprietários e acionistas, deixando de gerir e também de liderar.
Por isso, temos dois momentos ou tipos diferentes com os quais lidarmos: o gestor e o líder. Pode-se dizer que os verdadeiros líderes, ou seja, quem comanda efetivamente a empresa ou unidade de negócios, contam com um bom time de gestores e esta equipe de gerenciamento, por sua vez, utiliza proporcionalmente de sua liderança, com os subordinados. Mas são efetivamente gestores e devem tomar consciência disso. Líder é quem direciona para o futuro e o gestor é quem administra o presente, cada qual tem seu momento e sua razão.
É hora, então de os líderes atualizarem seu pensamento e perspectivas, escapando de uma visão tradicional e uma mentalidade focada internamente nas tarefas e obrigações gerenciais. Os líderes devem ser responsáveis primariamente para inovar o negócio a que servem, pois a marca pessoal de um líder deve estar associada a ser um facilitador de inovação e oportunidade para seus gestores e colaboradores. O velho manda-chuva a quem corremos para segurar a porta do elevador e servimos café com salamaleques, deve ser aposentado. Formas metódicas devem ser preteridas à flexibilidade de ação e escuta ativa.
Quanto aos gestores, eles devem entender que seu papel é administrar a organização e buscar o escopo de sua liderança dentro dos núcleos internos que falamos, deixando as coisas redondas para que a empresa possa situar-se bem num mercado ferozmente competitivo. Isso inclui ir até o palco das suas operações e conhecer a situação de sua equipe, em outras palavras, significa arregaçar as mangas e sujar a mão de graxa, se for preciso. Afinal, ninguém respeita um diretor, gerente ou encarregado que não tem a menor idéia do esforço necessário para se produzir o que se vende e desdenha das opiniões alheias.
Segundo a Forbes, de onde me inspirei para fazer este artigo, liderança, gestão e inovação estão se tornando rapidamente uma commodity e as organizações devem investir na mudança de seus estilos de atuação rapidamente antes que seja tarde demais. O líder, tal como nós o entendíamos – aquele Sassá Mutema de quem dependíamos e esperávamos vir para salvar a pátria -, numa nova era de conectividade e múltiplas sinergias, pode estar com os dias contados.
Parafraseando Foucault: O Líder pode ser apenas um rosto de areia, que se desvanece na orla da praia…
Por: Luis Sérgio Lico
terça-feira, 13 de setembro de 2011
Elaboração de Plano de Cargos e Salários
Elaboração de Plano de Cargos e Salários
Data
28 e 29 de setembro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para elaboração de um Plano de Cargos e Salários. Proporcionar uma visão sistêmica do Plano de Cargos e Salários dentro do contexto de um sistema integrado de gestão de pessoas. Discutir as vantagens, benefícios, facilidades, dificuldades e principais cuidados relativos à introdução do Plano de Cargos e Salários nas empresas. Fornecer informações que possibilitem aos participantes à manutenção de Planos de Cargos e Salários já implantados. Mostrar uma metodologia de estruturação de um Plano de Cargos e Salários, baseado em competências e habilidades e seu papel dentro de um sistema integrado de gestão de pessoas e de remuneração estratégica.
Data
28 e 29 de setembro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Espaço Paulista
Av. Paulista, 807 - 17º andar - Edificio Winston Churchill
Objetivo
Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para elaboração de um Plano de Cargos e Salários. Proporcionar uma visão sistêmica do Plano de Cargos e Salários dentro do contexto de um sistema integrado de gestão de pessoas. Discutir as vantagens, benefícios, facilidades, dificuldades e principais cuidados relativos à introdução do Plano de Cargos e Salários nas empresas. Fornecer informações que possibilitem aos participantes à manutenção de Planos de Cargos e Salários já implantados. Mostrar uma metodologia de estruturação de um Plano de Cargos e Salários, baseado em competências e habilidades e seu papel dentro de um sistema integrado de gestão de pessoas e de remuneração estratégica.
Técnicas de Apresentação e Comunicação
Técnicas de Apresentação e Comunicação
Data
27 de setembro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Adquirir conceitos sobre técnicas de apresentação e comunicação que os levarão a melhorar a performance da transmissão do conhecimento ao público e nas reuniões empresariais, adquirir segurança, naturalidade, expressividade e assertividade.
Data
27 de setembro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Adquirir conceitos sobre técnicas de apresentação e comunicação que os levarão a melhorar a performance da transmissão do conhecimento ao público e nas reuniões empresariais, adquirir segurança, naturalidade, expressividade e assertividade.
Gestão Secretarial - Maximizando sua performance para uma Gestão de Alto Impacto
Gestão Secretarial - Maximizando sua performance para uma Gestão de Alto Impacto
Data
24 de setembro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Preparar o profissional em Secretariado para ter uma atuação de alta performance, compatível com a sua importância atual no cenário corporativo.
Conscientizar o profissional em Secretariado sobre as exigências permanentes de maximizar o desempenho, considerando os desafios do mundo globalizado, a acirrada competitividade e a necessidade de “fazer a diferença” como pessoa e profissional.
Possibilitar que o profissional em Secretariado otimize seus recursos internos, potencializando a sua evolução e ampliando a sua consciência sobre a necessidade de agregar valor ao seu papel profissional e aos resultados empresariais, nas parcerias que forma com Executivos, pares e times de trabalho.
Potencializar de forma consciente a liderança natural do profissional em Secretariado, capacitando-o a coordenar pessoas e equipes, interagir com pares e parceiros e atuar em time, com foco em resultados e em sintonia com a missão, metas e objetivos da empresa.
Data
24 de setembro de 2011
Local de Treinamento
São Paulo - SP
Acctiva
Av. Paulista, 1159 - 16º andar Edifício Barão do Serro Azul Estação Trianon-MASP
Objetivo
Preparar o profissional em Secretariado para ter uma atuação de alta performance, compatível com a sua importância atual no cenário corporativo.
Conscientizar o profissional em Secretariado sobre as exigências permanentes de maximizar o desempenho, considerando os desafios do mundo globalizado, a acirrada competitividade e a necessidade de “fazer a diferença” como pessoa e profissional.
Possibilitar que o profissional em Secretariado otimize seus recursos internos, potencializando a sua evolução e ampliando a sua consciência sobre a necessidade de agregar valor ao seu papel profissional e aos resultados empresariais, nas parcerias que forma com Executivos, pares e times de trabalho.
Potencializar de forma consciente a liderança natural do profissional em Secretariado, capacitando-o a coordenar pessoas e equipes, interagir com pares e parceiros e atuar em time, com foco em resultados e em sintonia com a missão, metas e objetivos da empresa.
Gestão Secretarial - Maximizando sua performance para uma Gestão de Alto Impacto
Gestão Secretarial - Maximizando sua performance para uma Gestão de Alto Impacto
Objetivo
Preparar o profissional em Secretariado para ter uma atuação de alta performance, compatível com a sua importância atual no cenário corporativo.
Conscientizar o profissional em Secretariado sobre as exigências permanentes de maximizar o desempenho, considerando os desafios do mundo globalizado, a acirrada competitividade e a necessidade de “fazer a diferença” como pessoa e profissional.
Possibilitar que o profissional em Secretariado otimize seus recursos internos, potencializando a sua evolução e ampliando a sua consciência sobre a necessidade de agregar valor ao seu papel profissional e aos resultados empresariais, nas parcerias que forma com Executivos, pares e times de trabalho.
Potencializar de forma consciente a liderança natural do profissional em Secretariado, capacitando-o a coordenar pessoas e equipes, interagir com pares e parceiros e atuar em time, com foco em resultados e em sintonia com a missão, metas e objetivos da empresa.
Objetivo
Preparar o profissional em Secretariado para ter uma atuação de alta performance, compatível com a sua importância atual no cenário corporativo.
Conscientizar o profissional em Secretariado sobre as exigências permanentes de maximizar o desempenho, considerando os desafios do mundo globalizado, a acirrada competitividade e a necessidade de “fazer a diferença” como pessoa e profissional.
Possibilitar que o profissional em Secretariado otimize seus recursos internos, potencializando a sua evolução e ampliando a sua consciência sobre a necessidade de agregar valor ao seu papel profissional e aos resultados empresariais, nas parcerias que forma com Executivos, pares e times de trabalho.
Potencializar de forma consciente a liderança natural do profissional em Secretariado, capacitando-o a coordenar pessoas e equipes, interagir com pares e parceiros e atuar em time, com foco em resultados e em sintonia com a missão, metas e objetivos da empresa.
sexta-feira, 12 de agosto de 2011
Gerindo transições - empresariais, profissionais ou pessoais
Gerindo transições - empresariais, profissionais ou pessoais
Em minha experiência como acadêmico e consultor e após outros 19 anos à frente de processos de mudança ocorridos no McDonald´s, observei que a Administração destas mudanças geralmente tinham sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.
Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra" na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase.
O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.
Em meus estudos sobre este assunto, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais.
Os 7 mais importantes são:
1. Você precisa terminar antes de começar.
Tomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!
2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição.
Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!
3. O período de transição pode ser criativo.
As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.
4. Transições são desenvolvimento.
Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.
5. Transição também é fonte de renovação.
Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.
6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes.
Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!
7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso".
Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique! Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos.
Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a "região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!
E NUNCA SE ESQUEÇA: MUDANÇAS PODEM ATÉ ACONTECER RÁPIDO, MAS TRANSIÇÕES TÊM QUE SER:ENTENDIDAS, LIDERADAS E ADMINISTRADAS.
Em resumo, eis os pontos-chave que você deve lembrar:
Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do gerente contemporâneo.
- A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais;
- Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda;
- Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para errosMudança é uma variação na situação externa.
Transição é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina com um novo começo, ou reinício.
- A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes:
Constatar a necessidade de mudança; Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara; Identificar os impactos da mudança planejada; Planejar como as mudanças serão efetuadas; Implementar e consolidar as mudanças.
- A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente.
A gestão da transição também envolve 5 passos:
1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz;
2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases;
3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas;
4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la;
5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo.
Geralmente as pessoas resistem à transição, e não à mudança em si!
Por: José Eduardo Pinto Ribeiro
Em minha experiência como acadêmico e consultor e após outros 19 anos à frente de processos de mudança ocorridos no McDonald´s, observei que a Administração destas mudanças geralmente tinham sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.
Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra" na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase.
O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.
Em meus estudos sobre este assunto, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais.
Os 7 mais importantes são:
1. Você precisa terminar antes de começar.
Tomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!
2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição.
Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!
3. O período de transição pode ser criativo.
As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.
4. Transições são desenvolvimento.
Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.
5. Transição também é fonte de renovação.
Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.
6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes.
Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!
7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso".
Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique! Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos.
Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a "região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!
E NUNCA SE ESQUEÇA: MUDANÇAS PODEM ATÉ ACONTECER RÁPIDO, MAS TRANSIÇÕES TÊM QUE SER:ENTENDIDAS, LIDERADAS E ADMINISTRADAS.
Em resumo, eis os pontos-chave que você deve lembrar:
Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do gerente contemporâneo.
- A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais;
- Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda;
- Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para errosMudança é uma variação na situação externa.
Transição é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina com um novo começo, ou reinício.
- A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes:
Constatar a necessidade de mudança; Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara; Identificar os impactos da mudança planejada; Planejar como as mudanças serão efetuadas; Implementar e consolidar as mudanças.
- A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente.
A gestão da transição também envolve 5 passos:
1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz;
2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases;
3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas;
4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la;
5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo.
Geralmente as pessoas resistem à transição, e não à mudança em si!
Por: José Eduardo Pinto Ribeiro
O novo desafio do gestor de pessoas: A gestão de relacionamentos
O novo desafio do gestor de pessoas: A gestão de relacionamentos
No princípio era a folha de pagamento, com seus proventos, descontos e situações especiais. Para uns, horas extras, para outros, insalubridades, para outros mais os pagamentos das férias e para completar, para alguns, a antecipação do décimo-terceiro salário.
Foi um tempo em que trabalhar no “Departamento de Pessoal”, nos dias destinados ao fechamento da folha era se despedir da família e dos amigos, para os braços dos quais você voltaria somente após o encerramento desta gloriosa, incansável, repetitiva e desafiadora missão: Elaborar a folha de pagamento, sem erros de cálculo, para que os salários pudessem ser pagos no dia certo e nos valores corretos.
Felizmente, este tempo já passou. Foi-se o tempo do Gerubal Pascoal, chefe do pessoal. Hoje, vivemos um novo tempo, de novos desafios e novas perspectivas, na vida dos gestores de pessoas.
A começar pela modernização da placa na porta. O velho, tem do e tradicional rótulo “Departamento de Pessoal”, presente, mesmo quando era um departamento do “eu sozinho”, numa pequena empresa, que, possivelmente nem estrutura formal tinha, foi substituído pela expressão “Gestão de Pessoas”.
As atividades que se resumiam em admitir, pagar e demitir hoje se espalham por um amplo cardápio de tarefas que vão desde a participação no Planejamento Estratégico até a Gestão dos Relacionamentos da empresa com seu publico interno e externo, passando pelas políticas e diretrizes organizacionais; alinhamento da visão, missão e valores; sistemas da qualidade e saúde ocupacional; avaliações de desempenho; desenvolvimento de habilidades e competências e outros programas, projetos ou seja lá o nome que se dê aos novos desafios do Gestor de Pessoas dentro das Organizações, que nós, podemos resumir em: tornar as pessoas cada vez mais felizes, para que elas sejam cada vez mais produtivas, se comprometam cada vez mais com a Organização, a fim de que esta se torne cada vez mais Competitiva em seus negócios.
Não que estes novos desafios sejam mais amenos e, portanto, menos estressantes. Pelo contrário, os desafios atuais se caracterizam por aquilo que batizamos de Gestão de Relacionamentos; pois, tratam de promover uma perfeita sintonia entre a Organização e seus públicos, interno e externo, através de ações que visam mudanças comportamentais e atitudinais, que são, na maioria das vezes, esforços direcionados para atingir a subjetividade humana, campo no qual as reações podem ser completamente diferentes daquelas esperadas, já que as pessoas são diferentes umas das outras e portanto sujeitas a reagirem de forma distinta , e às vezes inesperada, aos mesmos impulsos motivacionais.
Incluímos sob o manto da Gestão de Relacionamentos, ações direcionadas para atender as demandas da Qualidade de Vida no Trabalho, representada pelos relacionamentos com a saúde do corpo e da mente dos empregados; ações voltadas para difundir e praticar a Ética e a Responsabilidade Social, simbolizadas pelos relacionamentos com a comunidade, com o mercado e com a Sociedade como um todo e ações voltadas para identificar, catalogar, gerir e incentivar o compartilhamento do Conhecimento tácito disponível na Organização, caracterizadas pelos relacionamentos com o “saber fazer”, que se encontra nos domínios mentais pessoais dos empregados e que devem ser socializados em benefício da Organização e de sua comunidade interna.
Como pode ser visto os novos desafios da área de Recursos humanos, transcendem as competências técnicas de um simples Gerubal Pascoal, chefe do pessoal, e chegam a ponto de exigirem deste profissional capacidade de atuar com os comportamentos, atitudes e conhecimentos, inerentes a alma, a mente e aos corações das Pessoas, ou seja, atuar com as subjetividades próprias do SER HUMANO.
Por: Sérgio Lopes
No princípio era a folha de pagamento, com seus proventos, descontos e situações especiais. Para uns, horas extras, para outros, insalubridades, para outros mais os pagamentos das férias e para completar, para alguns, a antecipação do décimo-terceiro salário.
Foi um tempo em que trabalhar no “Departamento de Pessoal”, nos dias destinados ao fechamento da folha era se despedir da família e dos amigos, para os braços dos quais você voltaria somente após o encerramento desta gloriosa, incansável, repetitiva e desafiadora missão: Elaborar a folha de pagamento, sem erros de cálculo, para que os salários pudessem ser pagos no dia certo e nos valores corretos.
Felizmente, este tempo já passou. Foi-se o tempo do Gerubal Pascoal, chefe do pessoal. Hoje, vivemos um novo tempo, de novos desafios e novas perspectivas, na vida dos gestores de pessoas.
A começar pela modernização da placa na porta. O velho, tem do e tradicional rótulo “Departamento de Pessoal”, presente, mesmo quando era um departamento do “eu sozinho”, numa pequena empresa, que, possivelmente nem estrutura formal tinha, foi substituído pela expressão “Gestão de Pessoas”.
As atividades que se resumiam em admitir, pagar e demitir hoje se espalham por um amplo cardápio de tarefas que vão desde a participação no Planejamento Estratégico até a Gestão dos Relacionamentos da empresa com seu publico interno e externo, passando pelas políticas e diretrizes organizacionais; alinhamento da visão, missão e valores; sistemas da qualidade e saúde ocupacional; avaliações de desempenho; desenvolvimento de habilidades e competências e outros programas, projetos ou seja lá o nome que se dê aos novos desafios do Gestor de Pessoas dentro das Organizações, que nós, podemos resumir em: tornar as pessoas cada vez mais felizes, para que elas sejam cada vez mais produtivas, se comprometam cada vez mais com a Organização, a fim de que esta se torne cada vez mais Competitiva em seus negócios.
Não que estes novos desafios sejam mais amenos e, portanto, menos estressantes. Pelo contrário, os desafios atuais se caracterizam por aquilo que batizamos de Gestão de Relacionamentos; pois, tratam de promover uma perfeita sintonia entre a Organização e seus públicos, interno e externo, através de ações que visam mudanças comportamentais e atitudinais, que são, na maioria das vezes, esforços direcionados para atingir a subjetividade humana, campo no qual as reações podem ser completamente diferentes daquelas esperadas, já que as pessoas são diferentes umas das outras e portanto sujeitas a reagirem de forma distinta , e às vezes inesperada, aos mesmos impulsos motivacionais.
Incluímos sob o manto da Gestão de Relacionamentos, ações direcionadas para atender as demandas da Qualidade de Vida no Trabalho, representada pelos relacionamentos com a saúde do corpo e da mente dos empregados; ações voltadas para difundir e praticar a Ética e a Responsabilidade Social, simbolizadas pelos relacionamentos com a comunidade, com o mercado e com a Sociedade como um todo e ações voltadas para identificar, catalogar, gerir e incentivar o compartilhamento do Conhecimento tácito disponível na Organização, caracterizadas pelos relacionamentos com o “saber fazer”, que se encontra nos domínios mentais pessoais dos empregados e que devem ser socializados em benefício da Organização e de sua comunidade interna.
Como pode ser visto os novos desafios da área de Recursos humanos, transcendem as competências técnicas de um simples Gerubal Pascoal, chefe do pessoal, e chegam a ponto de exigirem deste profissional capacidade de atuar com os comportamentos, atitudes e conhecimentos, inerentes a alma, a mente e aos corações das Pessoas, ou seja, atuar com as subjetividades próprias do SER HUMANO.
Por: Sérgio Lopes
Ei, RH, você quer mesmo ser estratégico?
Ei, RH, você quer mesmo ser estratégico?
Se a resposta for “Sim, quero ser estratégico”, permita-me oferecer-lhe algumas contribuições para ajuda-lo a evoluir do modelo operacional para o modelo estratégico, um processo que poderá ser rápido e indolor ou demorado e doloroso, dependendo de como será conduzido ao longo da travessia. Poderá também não ocorrer, o que significará continuar “ad aeternum” no seu modelo atual. Mas, não se preocupe nem se culpe muito, você não estará sozinho e nem será o único culpado.
Inicialmente, vamos entender que a transição de um modelo para outro significa mudanças e mudanças mexem com nossa zona de conforto. Você está preparado para sair de sua zona de conforto? Assumir novas responsabilidades, correr novos riscos e ocupar espaços ainda não existentes, que você mesmo irá criar e lutar para mantê-los sob seu domínio?
Observe que ser “Estratégico” é olhar para o futuro, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não existem, é se preparar hoje para enfrentar e vencer os desafios de amanhã. Não foi a toa que Peter Drucker disse que “A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. Tudo o que se pode ter é preparo para enfrentar o que vier”.
Ser um “RH Estratégico” significa estar a frente do seu tempo, pensar a Organização num momento futuro e como você poderá servir-lhe naquilo que é o seu cerne, seu “core business”, que é: Disponibilizar, na medida certa e no tempo certo, profissionais capacitados, qualificados, motivados e engajados nos planos de ação para atingimento dos objetivos e metas estratégicas, balizados pela visão, missão, princípios e valores da Organização.
Ser um “RH Estratégico” significa, também, conhecer em detalhes, como a palma de sua mão, o perfil do seu quadro de colaboradores atuais, suas virtudes, seus defeitos, suas potencialidades, suas restrições, suas demandas, seus anseios e suas expectativas quanto a um futuro melhor dentro da Organização e traçar planos para atendê-los, sabendo que colaboradores centrados, motivados, felizes e satisfeitos produzem mais e melhor. É a busca permanente pela produtividade em toda sua plenitude.
Ser um “RH Estratégico” implica, ainda, em formatar, formalizar, obter aprovação (nem sempre fácil), implantar e operacionalizar as Políticas de Gestão de Pessoas e os procedimentos operacionais daí derivados adotados pela Organização nos processos de gestão de seu quadro de pessoal, visando dota-la de um conjunto de instrumentos eficazes de atração, motivação e retenção de talentos. Estamos nos referindo, dentre outros, de políticas e procedimentos formais de recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, promoção, capacitação, movimentação, remuneração, reconhecimento, recompensa e desligamento de pessoas, de forma a que estes assuntos não sejam movidos por decisões tempestivas, casuísticas e pessoais de quem quer que seja e cada vez que ocorrerem lançarem questionamentos sobre o seu papel na Organização.
Ser um “RH Estratégico” é mapear, analisar, avaliar alternativas, elaborar, propor à Organização e executar um Plano de Sucessão, a fim de evitar crises, às vezes com sensíveis danos à estrutura, à imagem e aos negócios, em casos de perdas abruptas de pessoas ocupantes de cargos-chaves.
Ser um “RH Estratégico”, por fim, é dotar a Organização de mecanismos que promovam não só a obtenção de informações e sua transformação em conhecimento, mas, principalmente, sua eficaz multiplicação por meio de instrumentos de compartilhamento, a fim de eliminar as dependências pessoais e os riscos que isto traz à Organização.
Ei, RH, você ainda quer ser estratégico? Sim? Então, mãos, mentes e coração à obra e sucesso!
Por: Sérgio Lopes
Se a resposta for “Sim, quero ser estratégico”, permita-me oferecer-lhe algumas contribuições para ajuda-lo a evoluir do modelo operacional para o modelo estratégico, um processo que poderá ser rápido e indolor ou demorado e doloroso, dependendo de como será conduzido ao longo da travessia. Poderá também não ocorrer, o que significará continuar “ad aeternum” no seu modelo atual. Mas, não se preocupe nem se culpe muito, você não estará sozinho e nem será o único culpado.
Inicialmente, vamos entender que a transição de um modelo para outro significa mudanças e mudanças mexem com nossa zona de conforto. Você está preparado para sair de sua zona de conforto? Assumir novas responsabilidades, correr novos riscos e ocupar espaços ainda não existentes, que você mesmo irá criar e lutar para mantê-los sob seu domínio?
Observe que ser “Estratégico” é olhar para o futuro, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não existem, é se preparar hoje para enfrentar e vencer os desafios de amanhã. Não foi a toa que Peter Drucker disse que “A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. Tudo o que se pode ter é preparo para enfrentar o que vier”.
Ser um “RH Estratégico” significa estar a frente do seu tempo, pensar a Organização num momento futuro e como você poderá servir-lhe naquilo que é o seu cerne, seu “core business”, que é: Disponibilizar, na medida certa e no tempo certo, profissionais capacitados, qualificados, motivados e engajados nos planos de ação para atingimento dos objetivos e metas estratégicas, balizados pela visão, missão, princípios e valores da Organização.
Ser um “RH Estratégico” significa, também, conhecer em detalhes, como a palma de sua mão, o perfil do seu quadro de colaboradores atuais, suas virtudes, seus defeitos, suas potencialidades, suas restrições, suas demandas, seus anseios e suas expectativas quanto a um futuro melhor dentro da Organização e traçar planos para atendê-los, sabendo que colaboradores centrados, motivados, felizes e satisfeitos produzem mais e melhor. É a busca permanente pela produtividade em toda sua plenitude.
Ser um “RH Estratégico” implica, ainda, em formatar, formalizar, obter aprovação (nem sempre fácil), implantar e operacionalizar as Políticas de Gestão de Pessoas e os procedimentos operacionais daí derivados adotados pela Organização nos processos de gestão de seu quadro de pessoal, visando dota-la de um conjunto de instrumentos eficazes de atração, motivação e retenção de talentos. Estamos nos referindo, dentre outros, de políticas e procedimentos formais de recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, promoção, capacitação, movimentação, remuneração, reconhecimento, recompensa e desligamento de pessoas, de forma a que estes assuntos não sejam movidos por decisões tempestivas, casuísticas e pessoais de quem quer que seja e cada vez que ocorrerem lançarem questionamentos sobre o seu papel na Organização.
Ser um “RH Estratégico” é mapear, analisar, avaliar alternativas, elaborar, propor à Organização e executar um Plano de Sucessão, a fim de evitar crises, às vezes com sensíveis danos à estrutura, à imagem e aos negócios, em casos de perdas abruptas de pessoas ocupantes de cargos-chaves.
Ser um “RH Estratégico”, por fim, é dotar a Organização de mecanismos que promovam não só a obtenção de informações e sua transformação em conhecimento, mas, principalmente, sua eficaz multiplicação por meio de instrumentos de compartilhamento, a fim de eliminar as dependências pessoais e os riscos que isto traz à Organização.
Ei, RH, você ainda quer ser estratégico? Sim? Então, mãos, mentes e coração à obra e sucesso!
Por: Sérgio Lopes
A alma de uma Equipe
A alma de uma Equipe
Já está mais do que provado. Na vida profissional, assim como no futebol, não basta ser habilidoso, é preciso ter outras competências para se conseguir o almejado sucesso, que por muita gente é traduzido por fama e dinheiro.
Tomemos como exemplo o caso de um jogador de futebol muito hábil com a bola nos pés, capaz de controlá-la a exaustão executando as famosas “embaixadinhas”, capaz de mantê-la rodopiando em sua testa por um longo tempo, capaz até mesmo de carregá-la em pequenos e sucessivos cabeceios correndo por alguns metros no gramado. Grandes habilidades que nos enchem os olhos e nos leva a aplaudi-lo reconhecendo suas habilidades. Inatas, possivelmente.
Mas será que estas habilidades individuais importarão durante o jogo, coletivo em sua essência? Será que seus colegas de equipe, agirão como nós, espectadores de um show de habilidades e o aplaudirão com o desprendimento de um fã embevecido pela sua destreza no controle individual da bola? Será que esta exibição desmedida de habilidades pessoais contribuirá para a vitória de sua equipe?
Sem dúvida, a resposta é não para as três perguntas acima. Não se ganha um jogo coletivo com demonstrações de habilidades individuais. Podemos presenciar isto em jogos de futebol de algumas equipes, de clubes ou de países, nas quais impera o individualismo em detrimento do coletivo, onde se trocou o foco da partida pelo foco das câmaras de televisão, onde o uso permanente do celular, (um aparelho exclusivo e absolutamente individual) e da “twitagem” durante as vinte e quatro horas do dia se tornaram mais importante que o convívio, o bate-papo, as caminhadas e as trocas de informações e o relacionamento pessoal entre seus jogadores. Desnecessário lembrar como estas situações se refletem nos resultados dos jogos destas equipes.
A história do nosso futebol nos dá inúmeros exemplos de que mais do que habilidades individuais, para se vencer um jogo é necessário comprometimento com o resultado, disposição, vontade de vencer, objetividade e união, que enfeixamos em uma só palavra: COMPETÊNCIA, demonstrada pela força do conjunto, bem treinado e bem preparado, formado por profissionais que pensam e agem em favor do coletivo em detrimento de suas habilidades pessoais. Esta é, a nosso ver, a alma da verdadeira EQUIPE.
Nas empresas não é diferente. Somente as habilidades individuais, por mais relevantes que sejam não são suficientes para o sucesso da empresa. É preciso mais do que isto. É preciso que as habilidades de cada um se somem sinergicamente e como numa ação orquestrada se transformem em competências organizacionais que, quando bem administradas, contribuem profundamente para o sucesso empresarial.
Se as habilidades são inatas, em sua maioria, o mesmo não se pode dizer das COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, que, por sua vez, devem ser desenvolvidas pela empresa, visando obter do seu quadro os melhores resultados de seu trabalho. Neste sentido, compete a Área de Recursos Humanos, mapear e identificar as competências organizacionais existentes na empresa, coteja-las com aquelas fundamentais para o atingimento dos objetivos e metas estratégicas e planejar ações para desenvolvimento e aperfeiçoamento daquelas consideradas existentes, porém, em níveis insatisfatórias frente aos desafios vindouros.
Compete, ainda, a Área de Recursos Humanos consolidar outras tantas COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, promovendo, prioritariamente, o fortalecimento da coesão e da sinergia entre as pessoas, tornando-as plenamente conscientes que todos são membros de uma só equipe, com uma só alma, com um só foco, com uma só vontade: A de vencer.
Sem esta sinergia e senso de EQUIPE, temos uma empresa sem garra, sem disposição, que se arrasta pelos escaninhos da burocracia, dia após dia, sem sal, sem açúcar, sem tempero, sem gosto, sem objetivos, sem brilho nos olhos, sem vida sem, enfim, ALMA.
Por: Sérgio Lopes
Já está mais do que provado. Na vida profissional, assim como no futebol, não basta ser habilidoso, é preciso ter outras competências para se conseguir o almejado sucesso, que por muita gente é traduzido por fama e dinheiro.
Tomemos como exemplo o caso de um jogador de futebol muito hábil com a bola nos pés, capaz de controlá-la a exaustão executando as famosas “embaixadinhas”, capaz de mantê-la rodopiando em sua testa por um longo tempo, capaz até mesmo de carregá-la em pequenos e sucessivos cabeceios correndo por alguns metros no gramado. Grandes habilidades que nos enchem os olhos e nos leva a aplaudi-lo reconhecendo suas habilidades. Inatas, possivelmente.
Mas será que estas habilidades individuais importarão durante o jogo, coletivo em sua essência? Será que seus colegas de equipe, agirão como nós, espectadores de um show de habilidades e o aplaudirão com o desprendimento de um fã embevecido pela sua destreza no controle individual da bola? Será que esta exibição desmedida de habilidades pessoais contribuirá para a vitória de sua equipe?
Sem dúvida, a resposta é não para as três perguntas acima. Não se ganha um jogo coletivo com demonstrações de habilidades individuais. Podemos presenciar isto em jogos de futebol de algumas equipes, de clubes ou de países, nas quais impera o individualismo em detrimento do coletivo, onde se trocou o foco da partida pelo foco das câmaras de televisão, onde o uso permanente do celular, (um aparelho exclusivo e absolutamente individual) e da “twitagem” durante as vinte e quatro horas do dia se tornaram mais importante que o convívio, o bate-papo, as caminhadas e as trocas de informações e o relacionamento pessoal entre seus jogadores. Desnecessário lembrar como estas situações se refletem nos resultados dos jogos destas equipes.
A história do nosso futebol nos dá inúmeros exemplos de que mais do que habilidades individuais, para se vencer um jogo é necessário comprometimento com o resultado, disposição, vontade de vencer, objetividade e união, que enfeixamos em uma só palavra: COMPETÊNCIA, demonstrada pela força do conjunto, bem treinado e bem preparado, formado por profissionais que pensam e agem em favor do coletivo em detrimento de suas habilidades pessoais. Esta é, a nosso ver, a alma da verdadeira EQUIPE.
Nas empresas não é diferente. Somente as habilidades individuais, por mais relevantes que sejam não são suficientes para o sucesso da empresa. É preciso mais do que isto. É preciso que as habilidades de cada um se somem sinergicamente e como numa ação orquestrada se transformem em competências organizacionais que, quando bem administradas, contribuem profundamente para o sucesso empresarial.
Se as habilidades são inatas, em sua maioria, o mesmo não se pode dizer das COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, que, por sua vez, devem ser desenvolvidas pela empresa, visando obter do seu quadro os melhores resultados de seu trabalho. Neste sentido, compete a Área de Recursos Humanos, mapear e identificar as competências organizacionais existentes na empresa, coteja-las com aquelas fundamentais para o atingimento dos objetivos e metas estratégicas e planejar ações para desenvolvimento e aperfeiçoamento daquelas consideradas existentes, porém, em níveis insatisfatórias frente aos desafios vindouros.
Compete, ainda, a Área de Recursos Humanos consolidar outras tantas COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS, promovendo, prioritariamente, o fortalecimento da coesão e da sinergia entre as pessoas, tornando-as plenamente conscientes que todos são membros de uma só equipe, com uma só alma, com um só foco, com uma só vontade: A de vencer.
Sem esta sinergia e senso de EQUIPE, temos uma empresa sem garra, sem disposição, que se arrasta pelos escaninhos da burocracia, dia após dia, sem sal, sem açúcar, sem tempero, sem gosto, sem objetivos, sem brilho nos olhos, sem vida sem, enfim, ALMA.
Por: Sérgio Lopes
terça-feira, 19 de julho de 2011
Artigos
Artigos
Em minha experiência como acadêmico e consultor e após outros 19 anos à frente de processos de mudança ocorridos no McDonald´s, observei que a Administração destas mudanças geralmente tinham sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
Em minha experiência como acadêmico e consultor e após outros 19 anos à frente de processos de mudança ocorridos no McDonald´s, observei que a Administração destas mudanças geralmente tinham sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
quinta-feira, 30 de junho de 2011
Excelência no atendimento ao cliente
Excelência no atendimento ao cliente
Capacitar os profissionais a desenvolver visão de excelência, comprometimento e superação de desafios. Unificar os procedimentos, alinhando as habilidades e comportamentos para encantar o cliente, facilitando os processos de Relacionamento, Fidelização e Encantamento.
Capacitar os profissionais a desenvolver visão de excelência, comprometimento e superação de desafios. Unificar os procedimentos, alinhando as habilidades e comportamentos para encantar o cliente, facilitando os processos de Relacionamento, Fidelização e Encantamento.
segunda-feira, 20 de junho de 2011
terça-feira, 14 de junho de 2011
Treinamento de Avaliação de Desempenho: Como preparar, aplicar, analisar e decidir com base nos resultados
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar nos dias 24 e 25 de outubro de 2011 o treinamento de Avaliação de Desempenho: Como preparar, aplicar, analisar e decidir com base nos resultados, esse treinamento tem o objetivo de desenvolver uma visão sistêmica da Avaliação de Desempenho integrada aos demais instrumentos de gestão de pessoas.Oferecer aos participantes uma visão geral dos instrumentos e da metodologia adotada para desenvolvimento e implantação da Avaliação de Desempenho de Pessoas nas Organizações.Apresentar um modelo de integração do Sistema de Avaliação de Desempenho com o Planejamento Estratégico e com modernos Sistemas de Gestão e Controle, com foco nos resultados e na competitividade empresarial, discutindo suas vantagens e desvantagens e os cuidados a serem seguidos para sua implementação.Contribuir para a capacitação dos profissionais que atuam ou que desejam atuar na área de recursos humanos, no entendimento e no atendimento das demandas relacionadas a programas de avaliação de desempenho.Orientar os participantes na formulação, implementação e acompanhamento de programas de gestão de pessoas.Delinear a interface entre Gestão de Pessoas, a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Meritocracia Organizacional.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Gestão de Projetos
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar nos dias 19 e 20 de outubro o treinamento de Gestão de Projetos, esse treinamento tem o objetivo de permitir aos participantes entender com clareza a definição de \"projeto\", destacando a diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Serão trabalhadas como são as principais atividades de um responsável de projetos, mostrando o ambiente, processos específicos e ferramentas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso e conclusão das atividades conforme prazos, custos e escopo previamente estabelecidos.Ao concluir o treinamento, o participante terá uma base de conhecimentos e uma razoável compreensão dos métodos de gerenciamento de projetos, softwares de apoio no gerenciamento de projetos, e, como vivenciar na prática todas as fases de um projeto através do uso de técnicas e ferramentas, além da apresentação de cases e vídeos referente ao assunto.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Gestão de Indicadores Financeiros
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 22 de setembro de 2011 o treinamento de Gestão de Indicadores Financeiros, esse treinamento tem o objetivo de discutir sobre o papel das finanças para agregar valor às empresas. Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão financeira das empresas. Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa. Entender as razões da tomada de decisão de investimento e financiamento.Discorrer sobre as operações correntes do mercado financeiro.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar nos dias 19 e 20 de setembro o treinamento de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, esse treinamento tem o objetivo de apresentar o planejamento estratégico de recursos humanos como uma ferramenta vital para o alcance dos objetivos e metas estratégicas das empresas com eficácia e alto desempenho.Discutir a importância do planejamento estratégico de recursos humanos no moderno enfoque de gestão empresarial.Apresentar uma metodologia de planejamento estratégico de recursos humanos integrada ao planejamento estratégico empresarial.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Gestão de Tesouraria
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 13 de setembro de 2011 o treinamento de Gestão de Tesouraria, esse treinamento tem o objetivo de:- Discutir sobre o papel da tesouraria para agregar valor às empresas;- Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão do Capital de Giro e a gestão do Caixa;- Elaborar o fluxo de caixa envolvendo as demais áreas da empresa;- Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Como formar e administrar uma força de vendas
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 13 de setembro o treinamento de Como formar e administrar uma força de vendas, esse treinamento tem o objetivo de ser prático e instrumentador para acelerar a montagem de equipes de Vendas de alto nível de qualidade humana e técnica, realmente um time comprometido com resultados, com o sucesso e com o crescimento profissional.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Jogos para Integração e Aquecimento
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar nos dias 1 e 2 de setembro o treinamento de Jogos para Integração e Aquecimento, esse treinamento tem como objetivo fornecer tecnologia para aplicação dos jogos, estruturando de acordo com a necessidade de cada treinamento. Capacitar o indivíduo para analisar os dados e oferecer feedback adequado, utilizando ferramentas para aprendizagem, integração das equipes e melhora do clima organizacional.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Análise e Concessão de Crédito
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 30 de agosto de 2011 o treinamento de Análise e Concessão de Crédito, esse treinamento tem como objetivo:- Abordar os pontos que envolvem e definem a concessão do crédito;- Discorrer sobre as operações de crédito disponíveis no mercado financeiro nacional e internacional e riscos inerentes;- Estabelecer limites de crédito;- Conceituação e montagem do \"rating\" de clientes;- Elaborar relatório final para concessão ou não de crédito.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Recrutamento e Seleção por Competência
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar nos dias 29 e 30 de agosto o treinamento de Recrutamento e Seleção por Competência, esse treinamento tem o objetivo de conscientizar a importância da adequação do processo seletivo para que possam atingir seus objetivos como gestores e contribuir para as metas da organização. Desenvolver a postura pessoal proativa adequada para a condução eficaz desse processo.Aplicar técnicas que permitam otimizar os processos seletivos que conduzem:- Planejar adequadamente o processo seletivo; - Identificar e monitorar fontes de recrutamento; - Montar o perfil do cargo baseado em competências; - Definir critérios e instrumentos de avaliação; - Estruturar o roteiro de entrevista adequado a cada perfil; - Realizar entrevistas com foco em competências; - Avaliar os candidatos e escolher o mais adequado, com base nos critérios definidos; - Finalizar corretamente o processo e integrar e acompanhar o novo funcionário de forma a garantir maior índice de retenção.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Planejamento e Controle de Estoques
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 24 de agosto de 2011 o treinamento de Planejamento e Controle de Estoques, esse treinamento tem o objetivo de trabalhar através de técnicas de administração de materiais que mostram quais são os itens de maior importância dentro da empresa, e como podemos trabalhar com eles sem prejudicar o abastecimento e atender as entregas sem atraso; preparar os alunos a trabalharem com estoques mínimos.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Contabilidade para não Contadores
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 18 de agosto de 2011 o treinamento de Contabilidade para não Contadores, esse treinamento tem o objetivo de apresentar a estrutura das demonstrações contábeis, revelar a imensa fonte de informações que é a contabilidade, interpretar os pontos principais de análise e fazer a leitura dos indicadores de desempenho das empresas.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Como organizar e implantar a área de Recursos Humanos nas organizações
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar nos dias 15 e 16 de agosto o treinamento de Como organizar e implantar a área de Recursos Humanos nas organizações, esse treinamento tem o objetivo de apresentar conceitos, modelos e instrumentos para uma adequada organização e implantação da área de Gestão de Pessoas integrada a Visão, Missão e Objetivos da Organização e focada em resultados. Oferecer contribuições para o desenvolvimento da visão sistêmica dos participantes quanto às integrações dos instrumentos de gestão de pessoas. Mostrar como estes processos se correlacionam com os objetivos estratégicos das Organizações. Orientar os participantes na formulação, implementação e acompanhamento de programas de gestão de pessoas. Delinear a interface entre Gestão de Pessoas e a Gestão Organizacional. Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Matemática Financeira - Decisões de Investimento e Financiamento
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 5 de agosto de 2011 o treinamento de Matemática Financeira - Decisões de Investimento e Financiamento, esse treinamento tem o objetivo de dotar os participantes do conhecimento de Matemática Financeira, a fim de capacitá-los para realizarem operações do mercado financeiro, bem como, prepará-los para a tomada de decisões de investimento e de financiamento.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de PCP - Planejamento e Controle da Produção (Administração da Logistica e Programação e Controle da Produção)
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 3 e 4 de agosto o treinamento de PCP - Planejamento e Controle da Produção (Administração da Logistica e Programação e Controle da Produção) esse treinamento tem o objetivo de integrar a administração da logística de produção com a cadeia interna de fornecedores de modo que as informações fluam de forma sistêmica e organizada de modo que todos os elos dessa cadeia saibam o que precisa ser feito tendo em vista o bom atendimento aos clientes.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Técnicas de Vendas
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 28 de julho o treinamento de Técnicas de Vendas, esse treinamento tem o objetivo de repassar os fatores básicos de uma Prospecção eficaz; Aprender a fazer uma Abordagem profissional e cativante; Identificar os comportamentos das pessoas envolvidas no processo de vendas e num mercado mais acirrado; Identificar as reações sob pressão; Perceber a si próprio e seus interlocutores durante qualquer tipo de apresentação de vendas e negociação; Enfrentar os novos compradores mais bem preparados para extrair de você e da sua Empresa, mais descontos, maiores prazos, inúmeras concessões, atendimento personalizado e de alta qualidade.Utilizar a tradicional Matriz de Características-Benefícios e Valor! Utilizar Técnicas de Fechamento para obter melhores resultados em vendas e fidelização de clientes; Identificar melhor quem são os seus clientes potenciais, com quem falar dentro das Organizações para realmente vender seus produtos e serviços; Conhecimento dos principais fatores que influenciam qualquer processo de vendas, e estar preparado para enfrentá-los e usá-los a seu favor; Aprender com maior rapidez e eficácia, como descobrir o que tem Valor para aquele cliente e fechar mais vendas.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Fluxo de Caixa - A importante ferramenta para tomada de decisões
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 26 de julho de 2011 o treinamento de Fluxo de Caixa - A importante ferramenta para tomada de decisões, esse treinamento tem o objetivo de discutir sobre o papel da Tesouraria para agregar valor às empresas; Abordar os pontos relevantes que envolvem a gestão do Capital de Giro e do Caixa; Elaborar o Fluxo de Caixa envolvendo as demais áreas da empresa; Avaliar os indicadores de performance financeira para ter a visão global da empresa.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Persuassão e Influência
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 19 de julho de 2011 o treinamento de Persuassão e Influência, esse treinamento tem o objetivo de conceituar, discutir, gerar insights sobre táticas, técnicas e ações que facilitam a persuasão e conduzem à influência baseada na construção de relacionamento com clientes, pares, chefes e subordinados.Ao final do curso os participantes estarão capacitados a aplicar as táticas de persuasão no ambiente de trabalho e em sua vida pessoal, de forma a melhorar seu relacionamento com as pessoas e seu desempenho como líderes, levando as equipes, comitês e departamentos a um nível superior de performance.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Técnicas de Apresentação e Comunicação
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 13 de julho de 2011 o treinamento de Técnicas de Apresentação e Comunicação, esse treinamento tem como objetivo adquirir conceitos sobre técnicas de apresentação e comunicação que os levarão a melhorar a performance da transmissão do conhecimento ao público e nas reuniões empresariais, adquirir segurança, naturalidade, expressividade e assertividade.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Gestão de Pessoas
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 12 de julho de 2011 o treinamento de Gestão de Pessoas, esse treinamento tem o objetivo de desenvolver as competências essenciais como gestor de pessoas: Comunicação, relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional, solução de conflitos, equipe e resultados.Para mais informações acesse:http://www.paideiaeducacao.com.br/
Treinamento de Logística de Distribuição
A Paidéia Educação empresa de treinamentos empresariais abertos e incompany, irá realizar no dia 5 de julho de 2011 o treinamento de Logistica de Distribuição, esse treinamento tem o objetivo de desenvolver conceitos através de situações práticas, com o intuito de os participantes serem capazes de utilizá-los dentro do seu ambiente de trabalho.Para mais informações acesse: http://www.paideiaeducacao.com.br/
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